Вернуться на сайт
LЕSYA only better — совершенствованию нет предела

LЕSYA only better — совершенствованию нет предела

Содержание

23.09.2020 (№ LDaily #15)

LЕSYA only better — совершенствованию нет предела

Николай Сиченко, председатель наблюдательного совета ЧАО ПКФ «LESYA», рассказал LDaily о становлении производства и успешном применении передовой японской технологии ведения бизнеса.

LDaily: Расскажите, пожалуйста, о фабрике LESYA, о коллективе и условиях труда.

Н. Сиченко: Предприятие было создано еще в советское время — в 1965 году. Наша швейная фабрика, среди прочего, шила халаты для нужд всего Советского Союза: их продавали в Казахстан, Узбекистан, другие республики. После развала СССР, когда исчезла плановая экономика, предприятие было вынуждено искать других заказчиков по давальческой схеме, среди них были и немецкие.

Я пришел на предприятие в 2002 году, и мы сразу определили, какие именно тренды и тенденции в одежде есть и будут актуальными. Убедились, что весь мир отходит от классической одежды и переходит на casual-стиль. В Украине в то время не было ни одного предприятия, которое могло бы обеспечить качественный casual-продукт. Мы посетили ряд выставок, общались с потенциальными заказчиками, среди которых и компания HUGO BOSS. В конце концов, привлекли инвестора, который построил фабрику термической обработки готовых изделий, ведь для casual-стиля нужен не только пошив, но и дополнительная обработка: стирка, вываривание, покраска. В Украине тогда никто этим профессионально не занимался, а мы непосредственно привлекли инвестора с большим опытом, который 18 лет работал в этой сфере на территории Германии и Румынии для компании HUGO BOSS и других известных брендов. Поэтому и было создано предприятие с большой мощностью, которое может обрабатывать около 30 тыс. изделий в сутки.

Мировой кризис 2008-го вызвал потерю рынков сбыта многими предприятиями и привел к уменьшению объемов производства, в том числе в Украине. Однако наш основной партнер, компания LEINEWEBER, торговая марка BRAX, не только осталась на плаву, но и нарастила объемы продаж. Поэтому мы очень быстро развивались и сейчас производим почти миллион изделий в год. На предприятии работает около 550 человек. Мы чувствуем потенциал и планируем дальнейший рост.

LDaily: Пересмотрели ли вы стратегию развития из-за коронакризиса?

Н. Сиченко: Мы отлично понимаем, что экономическая система хоть и тяготеет к равновесию, но никогда в ней не находится. Поэтому периоды спада экономической активности (рецессии) — это естественная пора в экономике, как и время года в природе, когда температура ниже комфортного для нас уровня. Мы это прогнозировали и ожидали. А вот такие явления в природе, как торнадо — стихийные, могут привести к ухудшению условий. Такой кризис и вызвал корона-ураган. Его трудно было спрогнозировать, мы сможем говорить только о последствиях. Пока бушует коронавирус, мы с активностями, в частности инвестиционными, осторожны. Мы думаем о сохранении рабочих мест, наблюдаем за основными игроками и за развитием ситуации в индустрии моды и fashion-ритейле, мы анализируем информацию и всё время учимся новому.

LDaily: Не так давно вы начали внедрять Кайдзен-стратегию на производстве. Как она реализуется?

Н. Сиченко: Как-то мы организовали книжный клуб: желающие дважды в месяц собираются и обсуждают какую-то интересную бизнес-литературу. Там мы познакомились с философией Кайдзен, на которой базировался успех Toyota. Это нас вдохновило, и мы обсуждали, как ее можно применить на предприятии и могли бы реализовать ее самостоятельно. Нашли представительство Кайдзен Института, и вскоре Иван Сарвар, управляющий директор Кайдзен Института в Украине, показал одно из самых успешных предприятий другого профиля в стране, где проект уже реализован. Мы с Кайдзен Институтом заключили соглашение и с ноября прошлого года начали сотрудничество. Имели очень амбициозные планы, планировали за шесть месяцев реализовать пилот. Сегодня уже проходит восемь месяцев от его начала, но, к сожалению, мы еще не дошли и до половины пути. Коронакризис не позволяет нам достичь поставленных целей. К тому же, не все вопросы Кайдзен-подхода решены. Есть индустрии с четким инструментарием, где Кайдзен-правила работают легче. Однако это сложно сделать в швейной индустрии, потому что мы вынуждены быть весьма гибкими. Это требование рынка, и нам постоянно нужно перестраиваться. Для этой концепции, для этих задач было сложно найти правильную модель формирования команд.

С консультантами Кайдзен Института мы потратили много времени, несколько раз меняли состав и задачи команд. Наконец тот формат, который заработал, начинает давать первые результаты. Мы проделали хорошую, кропотливую работу и, надеюсь, находимся на правильном пути.

Многие компании, которые экспериментируют с Кайдзен, ожидают эффект волшебной таблетки, но фундаментально Кайдзен — это первым делом изменение стиля мышления. А это длительный процесс.

Кайдзен — это максимальная вовлечённость всего коллектива и непрерывное совершенствование, а совершенствованию нет предела! Это взаимопомощь и поддержка, это долгосрочность и бережное отношение к ресурсам.

LDaily: Почему вы вообще решили внедрять бережливое производство?

Н. Сиченко: Наше предприятие уже несколько лет подряд получает первенство Украины как швейная компания №1. Однако постоянно нужно улучшаться, чтобы остаться на этой позиции. Мы уже достигли достаточно высокого уровня производительности труда в системе GРD. Когда стартовал Кайдзен-проект, то средний показатель производительности был 102%. Цель — на 10% повысить производительность труда, а также на 10% улучшить показатели качества. Речь идет не о том, что мы производим некачественную продукцию — у нас процент второго сорта не превышает 1% (0,5-0,6% — это изделия второго сорта, которые имеют незначительные дефекты). Но чтобы достичь такого результата качества, иногда тратим дополнительные ресурсы, в частности время. Ведь при контроле до 4% продукта мы возвращаем на переработку для исправления дефектов.

Новая Кайдзен-философия, по моим прогнозам, повлечет изменение подхода наших сотрудников к работе. А модель по качеству очень проста: я не беру бракованную деталь, не делаю брак и не передаю бракованную деталь — принцип трех «нет». Этот принцип в сознании каждого высвобождает время для изготовления дополнительного объема продукции и делает нас более конкурентоспособными.

LDaily: Как повлиял коронакризис на компанию? Сокращали ли вы персонал? Как просели продажи, заказы на продукцию?

Н. Сиченко: Коронакризис повлиял на многие компании, среди которых и мировые лидеры. Теряются объемы. Рынок проседает. Покупательские настроения населения всех стран снижаются, прежде всего на фэшн. У нас работает много женщин, имеющих детей. Когда в Украине объявили карантин, это означало, что школы и садики закроются, а дети останутся дома. Мы хорошо понимали, что присутствие сотрудников снизится, поэтому приняли решение отпустить их в оплачиваемый отпуск. В конце концов, у нас в компании и так два раза в год — весной и осенью, при переходе из одной коллекции в другую (весна-лето или осень-зима) — мы имеем двухнедельный период времени, когда предприятие останавливается. Работает только команда по ремонту, обслуживанию помещений и оборудования для подготовки к новому сезону. Но из-за фактически форс-мажорных обстоятельств мы с партнерами решили сместить этот срок.

LDaily: Как вам удается в таких условиях еще и помогать врачам?

Н. Сиченко: В Новограде-Волынском, где расположено наше предприятие, есть больница, которая обслуживает 105 тыс. человек, и на момент карантина она имела всего три аппарата искусственного дыхания. Несмотря на экономические «бури» наше предприятие успешное, мы получаем прибыль. Поэтому сомнений оказать помощь тому, кто в ней больше всего нуждался, не было, и мы приобрели аппарат ИВЛ.

Когда же в конце марта передавали его, главный врач сообщил о другой проблеме: на всю больницу есть только 20 комбинезонов, костюмов защиты. А на одну смену для одной бригады нужно три таких комплекта, причем в течение суток должно работать три бригады. То есть их хватит только на два рабочих дня, а на третий врачи уже не будут защищены.

Но на предприятии — отпуск! Поэтому мы сообщили нашим работникам, что желающие в возрасте до 35 лет могут присоединиться к социальному проекту и изготовить маски и защитные комбинезоны. Отозвалось большое количество сотрудников — около полусотни пришло сразу. Мы срочно по всему миру начали искать соответствующие материалы, однако львиная доля стран запретила их экспорт. В конце концов, нашли в Одессе. А чтобы сертифицировать этот комбинезон, то способствовали все: и облгосадминистрация, и Национальная медицинская академия, а также СНБО. То, что обычно занимает полгода, нам удалось преодолеть за 10 дней. В конце марта первую партию из 100 комплектов комбинезонов как благотворительный взнос мы передали нашей городской больнице.

На следующий день, как только событие появилось в Фейсбуке, наш телефон просто разрывался. Вся Украина обращалась к нам с просьбой о помощи. Мы вынуждены были делить ежедневный объем производства между различными заказчиками, чтобы максимум за 4-5 дней от момента заказа хотя бы частично что-то отгрузить.

Мы пытались обеспечить те регионы, где уже были случаи заражения. В течение нескольких недель марта-апреля мы изготовили почти 100 тыс. комбинезонов, фартуков, бахил, нарукавников и различных комплектов, чтобы сделать возможным защиту наших врачей как минимум на первом этапе. Это очень консолидировало коллектив, особенно во время первых шагов, когда мы работали на общественных началах. Я понял, что эту продукцию необходимо производить в больших объемах, поэтому отозвал из отпусков всех, кого можно. Мы работали в две смены семь дней в неделю. И отлично понимали, что вопрос стоит не в бизнесе, а в защите наших медицинских работников. В конце концов, мы решили, что всем, кто работал на общественных началах, тоже оплатить рабочие дни. В то же время мне было очень приятно, что по первому зову бесплатно поработать на благо общества пришли все!

LDaily: Вы работаете с брендом BRAX. Как на него вышли? Или может, они на вас?

Н. Сиченко: В 2003 году мы посетили Франкфуртскую выставку и поняли, что рынок смещается в сегмент casual. Что касается классики, то уже было соотношение 55 на 45 и ежегодно casual отвоевывал 2-3%. Рынок стремительно рос, а в Украине не было стирального производства, поэтому никто в этом сегменте не работал, потому что не умел вываривать. Что-то варилось в каких-то полуподвальных помещениях или химчистках, но не имело ничего общего с промышленным производством. Благодаря компании HUGO BOSS мы нашли компанию RGT, которая на этом рынке имела уже определенный авторитет и технологии. Ее представители приезжали в Украину, обсуждали потенциал и стратегию сотрудничества, были готовы инвестировать. Модель сотрудничества предусматривалась такая: они создают стиральную компанию, мы имеем швейное производство, они приводят заказчика и совместно работаем.

Я познакомился с доктором Дитрихом Боком, у которого есть стиральные и швейные компании, посетил их, и мне очень понравился высокий уровень организации работы, а также технологии, там применяющиеся. Теперь он мой друг и партнер. Тогда мы договорились о такой стратегии: я помогаю ему построить у нас прачечное предприятие, а он помогает организовать правильные бизнес-процессы на моей швейной фабрике. Компания Busche стала для нас поставщиком оборудования, предоставила кредит на него. Параллельно с этим Дитрих Бок порекомендовал мне заказчика — компанию BRAX. Так мы и начали сотрудничество в 2004 году.

Первый наш шаг — 300 изделий в неделю. А сейчас мы достигли 4 тыс. в день. В 2013 году они зашли в нашу компанию как акционеры. Был период разочарования, когда кризис 2008-го привел к тому, что я несколько лет подряд терпел убытки. Кроме фабрики LESYA были еще две, построенные вместе с Дитрихом Боком для различных европейских заказчиков. Мне нужно было постоянно доинвестировать предприятия, чтобы увеличился уставный капитал, и чтобы иметь возможность выплачивать заработную плату, покрывать расходы. И несколько лет мы это делали, пока имели накопления. Но они закончились, и я был заинтересован продать все предприятия. Компания BRAX была не в восторге, ведь мы сотрудничаем и уже вышли на объем до 2 тыс. изделий. Предложили другой формат — выход на украинских акционеров: они предложили выкупить их акции, предоставить мне поддержку, чтобы мы совместными усилиями превратили предприятие из убыточного в прибыльное.

Я им поверил, и не жалею об этом. Переговоры велись в 2012 году, а уже в 2013-м мы завершили процедуру перераспределения акций. В октябре 2012 года мы начали консолидированное сотрудничество по повышению производительности труда, оптимизации затрат, воплощению немецкой технологии ведения бизнес-процессов.

В 2013 году получили первую прибыль, а в течение 2014-2015 годов сделали своеобразный квантовый скачок. Если в 2012-м мы изготовили до 300 тыс. изделий, то в 2015-м вышли уже на 700-800 тыс. За два года объемы производства выросли более чем в два раза.

По результатам 2019 года, компания BRAX до коронакризиса производила более 6 млн брюк. В прошлом году мы отшили для них 911 тыс. штанов и около 18 тыс. для отечественного рынка. На тот период мы для них были второй по объему производства продукции компанией. Самая крупная же компания-изготовитель находится в Марокко, а вообще — в 16 странах мира. Из-за коронакризиса у них тоже снизились объемы — до 20%, то есть около 1 млн штук они недоизготавливают. Полностью прекращено сотрудничество с фабриками в Румынии и Болгарии, снижены объемы производства в других странах — Марокко, Тунисе, Турции. Единственная компания, где они оставили весь объем, это была наша LESYA. Мы не уменьшаем производство ни на одну единицу, наоборот, говорим о наращивании.

Хотя в то же время хорошо понимаем, что возникают сложности, и первым делом с тем, что уменьшение объемов продаж приводит к расширению ассортимента производства. Если мы в течение сезона раньше изготавливали 15-20 различных моделей, то сейчас их количество возрастет вдвое. Если средний заказ, например, был 1000 единиц и давал возможность работникам адаптироваться, то теперь количество изделий в одном заказе уменьшается, зато моделей — растет. Это требует повышения нашей гибкости и сплоченности. Именно сейчас Кайдзен-стиль ведения бизнеса очень кстати, ведь сама модель Кайдзен-организации процессов предполагает гибкость. Поэтому мы сможем одновременно производить большое количество различных моделей и при этом наращивать эффективность.

LDaily: В мире за последние 15 лет удвоилось производство одежды, одновременно выбросы CO2 текстильной промышленностью превысили аналогичные показатели отраслей морских перевозок и международных перелетов, вместе взятых. Что делает фабрика для того, чтобы минимизировать ущерб, нанесенный природе?

Н. Сиченко: Мировой тренд сегодня — экологичность и социальность. Текстильная индустрия, насколько известно, вторая (после нефтедобывающей) по объему загрязнения окружающей среды.

Уже лет пять эти два направления — социальная защищенность и мировые экологические стандарты — тренды и для нас.

Мы живем в центре Европы. По-западному мы ориентированы прежде всего на результат, но одновременно выбираем восточную философию и технологию, ориентированную на процесс и человека в этом процессе. Понятно, что детский труд, низкая оплата, сверхурочная работа, низкий уровень безопасности труда и немало других вещей удешевляют производство. Но бренды, ориентированные на человека и будущее, берегут свою репутацию. Мы среди них, и сотрудничаем с несколькими компаниями, которые обеспечивают международные социальные стандарты. Раз в два года мы проходим социальную экспертизу. Сюда приезжают специалисты, в частности из-за границы или с их представительств в Украине, оценивают и оказывают разные уровни: A, B, C. Уровень С тоже уровень социально-ответственной компании. Согласно последним двум проверкам за четыре года, мы уровень A — самый высокий.

Второй сертификат мы получаем, пройдя экологический аудит, то есть насколько компания экологическая. Здесь мы, к сожалению, пока что имеем «серебро». Первый раз получили «бронзу» вместе с рекомендациями по улучшению, и только после этого получили уже «серебро». Однако стремимся к «золоту» и знаем, что для этого нужно сделать. Одним из условий для получения золотого уровня сертификации является собственный источник восстановления энергии. Поэтому мы сейчас говорим о солнечных панелях и думаем о сборе дождевой воды для повторной переработки и использования.

Кроме этого, лично я и моя команда очень заинтересованы в sustainability — современном тренде вторичной переработки. Моя дочь недавно запустила интересный стартап в Берлине — собственный бренд по производству женского белья из полностью переработанного сырья (или с определенным процентом переработанного и органического сырья). Это меня серьезно вдохновило. В Украине мы тоже хотим ввести такую линейку продукции с полностью переработанного сырья. Еще нет прототипов, это всё еще на уровне идеи, но думаю, в ближайшее время перейдем к реализации. Как минимум до пилотного проекта.

LDaily: Какие еще планы стоят перед вашей фабрикой?

Н. Сиченко: Грандиозные для нынешнего времени. Мы планируем строительство 4 000 м2 производственных площадей, что увеличит объемы до 1,5 млн изделий в год, а количество работников — с 500 до 1000. Масштабирование будет иметь серьезный экономический эффект для предприятия: наращивание объемов производства на 30-40% уменьшит административные расходы на единицу продукции, а это существенно повлияет на ее себестоимость. К тому же, производственный комплекс будет иметь архитектурно совершенный вид. Каждая мастерица будет чувствовать себя защищенной, а для каждого потребителя стильность и комфорт станут доступными. Были бы все здоровы!

Prev Next
WP2Social Auto Publish Powered By : XYZScripts.com