Николай  Сиченко

Николай Сиченко, председатель наблюдательного совета ЧАО ПКФ «LESYA», рассказал LDaily о становлении производства и успешном...

Николай Сиченко, председатель наблюдательного совета ЧАО ПКФ «LESYA», рассказал LDaily о становлении производства и успешном применении передовой японской технологии ведения бизнеса.

Николай  <span>Сиченко</span>

LЕSYA only better — совершенствованию нет предела

23.09.2020 (№ LDaily #15)

Николай Сиченко, председатель наблюдательного совета ЧАО ПКФ «LESYA», рассказал LDaily о становлении производства и успешном применении передовой японской технологии ведения бизнеса.

LDaily: Расскажите, пожалуйста, о фабрике LESYA, о коллективе и условиях труда.

Н. Сиченко: Предприятие было создано еще в советское время — в 1965 году. Наша швейная фабрика, среди прочего, шила халаты для нужд всего Советского Союза: их продавали в Казахстан, Узбекистан, другие республики. После развала СССР, когда исчезла плановая экономика, предприятие было вынуждено искать других заказчиков по давальческой схеме, среди них были и немецкие.

Я пришел на предприятие в 2002 году, и мы сразу определили, какие именно тренды и тенденции в одежде есть и будут актуальными. Убедились, что весь мир отходит от классической одежды и переходит на casual-стиль. В Украине в то время не было ни одного предприятия, которое могло бы обеспечить качественный casual-продукт. Мы посетили ряд выставок, общались с потенциальными заказчиками, среди которых и компания HUGO BOSS. В конце концов, привлекли инвестора, который построил фабрику термической обработки готовых изделий, ведь для casual-стиля нужен не только пошив, но и дополнительная обработка: стирка, вываривание, покраска. В Украине тогда никто этим профессионально не занимался, а мы непосредственно привлекли инвестора с большим опытом, который 18 лет работал в этой сфере на территории Германии и Румынии для компании HUGO BOSS и других известных брендов. Поэтому и было создано предприятие с большой мощностью, которое может обрабатывать около 30 тыс. изделий в сутки.

Мировой кризис 2008-го вызвал потерю рынков сбыта многими предприятиями и привел к уменьшению объемов производства, в том числе в Украине. Однако наш основной партнер, компания LEINEWEBER, торговая марка BRAX, не только осталась на плаву, но и нарастила объемы продаж. Поэтому мы очень быстро развивались и сейчас производим почти миллион изделий в год. На предприятии работает около 550 человек. Мы чувствуем потенциал и планируем дальнейший рост.

LDaily: Пересмотрели ли вы стратегию развития из-за коронакризиса?

Н. Сиченко: Мы отлично понимаем, что экономическая система хоть и тяготеет к равновесию, но никогда в ней не находится. Поэтому периоды спада экономической активности (рецессии) — это естественная пора в экономике, как и время года в природе, когда температура ниже комфортного для нас уровня. Мы это прогнозировали и ожидали. А вот такие явления в природе, как торнадо — стихийные, могут привести к ухудшению условий. Такой кризис и вызвал корона-ураган. Его трудно было спрогнозировать, мы сможем говорить только о последствиях. Пока бушует коронавирус, мы с активностями, в частности инвестиционными, осторожны. Мы думаем о сохранении рабочих мест, наблюдаем за основными игроками и за развитием ситуации в индустрии моды и fashion-ритейле, мы анализируем информацию и всё время учимся новому.

LDaily: Не так давно вы начали внедрять Кайдзен-стратегию на производстве. Как она реализуется?

Н. Сиченко: Как-то мы организовали книжный клуб: желающие дважды в месяц собираются и обсуждают какую-то интересную бизнес-литературу. Там мы познакомились с философией Кайдзен, на которой базировался успех Toyota. Это нас вдохновило, и мы обсуждали, как ее можно применить на предприятии и могли бы реализовать ее самостоятельно. Нашли представительство Кайдзен Института, и вскоре Иван Сарвар, управляющий директор Кайдзен Института в Украине, показал одно из самых успешных предприятий другого профиля в стране, где проект уже реализован. Мы с Кайдзен Институтом заключили соглашение и с ноября прошлого года начали сотрудничество. Имели очень амбициозные планы, планировали за шесть месяцев реализовать пилот. Сегодня уже проходит восемь месяцев от его начала, но, к сожалению, мы еще не дошли и до половины пути. Коронакризис не позволяет нам достичь поставленных целей. К тому же, не все вопросы Кайдзен-подхода решены. Есть индустрии с четким инструментарием, где Кайдзен-правила работают легче. Однако это сложно сделать в швейной индустрии, потому что мы вынуждены быть весьма гибкими. Это требование рынка, и нам постоянно нужно перестраиваться. Для этой концепции, для этих задач было сложно найти правильную модель формирования команд.

С консультантами Кайдзен Института мы потратили много времени, несколько раз меняли состав и задачи команд. Наконец тот формат, который заработал, начинает давать первые результаты. Мы проделали хорошую, кропотливую работу и, надеюсь, находимся на правильном пути.

Многие компании, которые экспериментируют с Кайдзен, ожидают эффект волшебной таблетки, но фундаментально Кайдзен — это первым делом изменение стиля мышления. А это длительный процесс.

Кайдзен — это максимальная вовлечённость всего коллектива и непрерывное совершенствование, а совершенствованию нет предела! Это взаимопомощь и поддержка, это долгосрочность и бережное отношение к ресурсам.

LDaily: Почему вы вообще решили внедрять бережливое производство?

Н. Сиченко: Наше предприятие уже несколько лет подряд получает первенство Украины как швейная компания №1. Однако постоянно нужно улучшаться, чтобы остаться на этой позиции. Мы уже достигли достаточно высокого уровня производительности труда в системе GРD. Когда стартовал Кайдзен-проект, то средний показатель производительности был 102%. Цель — на 10% повысить производительность труда, а также на 10% улучшить показатели качества. Речь идет не о том, что мы производим некачественную продукцию — у нас процент второго сорта не превышает 1% (0,5-0,6% — это изделия второго сорта, которые имеют незначительные дефекты). Но чтобы достичь такого результата качества, иногда тратим дополнительные ресурсы, в частности время. Ведь при контроле до 4% продукта мы возвращаем на переработку для исправления дефектов.

Новая Кайдзен-философия, по моим прогнозам, повлечет изменение подхода наших сотрудников к работе. А модель по качеству очень проста: я не беру бракованную деталь, не делаю брак и не передаю бракованную деталь — принцип трех «нет». Этот принцип в сознании каждого высвобождает время для изготовления дополнительного объема продукции и делает нас более конкурентоспособными.

LDaily: Как повлиял коронакризис на компанию? Сокращали ли вы персонал? Как просели продажи, заказы на продукцию?

Н. Сиченко: Коронакризис повлиял на многие компании, среди которых и мировые лидеры. Теряются объемы. Рынок проседает. Покупательские настроения населения всех стран снижаются, прежде всего на фэшн. У нас работает много женщин, имеющих детей. Когда в Украине объявили карантин, это означало, что школы и садики закроются, а дети останутся дома. Мы хорошо понимали, что присутствие сотрудников снизится, поэтому приняли решение отпустить их в оплачиваемый отпуск. В конце концов, у нас в компании и так два раза в год — весной и осенью, при переходе из одной коллекции в другую (весна-лето или осень-зима) — мы имеем двухнедельный период времени, когда предприятие останавливается. Работает только команда по ремонту, обслуживанию помещений и оборудования для подготовки к новому сезону. Но из-за фактически форс-мажорных обстоятельств мы с партнерами решили сместить этот срок.

LDaily: Как вам удается в таких условиях еще и помогать врачам?

Н. Сиченко: В Новограде-Волынском, где расположено наше предприятие, есть больница, которая обслуживает 105 тыс. человек, и на момент карантина она имела всего три аппарата искусственного дыхания. Несмотря на экономические «бури» наше предприятие успешное, мы получаем прибыль. Поэтому сомнений оказать помощь тому, кто в ней больше всего нуждался, не было, и мы приобрели аппарат ИВЛ.

Когда же в конце марта передавали его, главный врач сообщил о другой проблеме: на всю больницу есть только 20 комбинезонов, костюмов защиты. А на одну смену для одной бригады нужно три таких комплекта, причем в течение суток должно работать три бригады. То есть их хватит только на два рабочих дня, а на третий врачи уже не будут защищены.

Но на предприятии — отпуск! Поэтому мы сообщили нашим работникам, что желающие в возрасте до 35 лет могут присоединиться к социальному проекту и изготовить маски и защитные комбинезоны. Отозвалось большое количество сотрудников — около полусотни пришло сразу. Мы срочно по всему миру начали искать соответствующие материалы, однако львиная доля стран запретила их экспорт. В конце концов, нашли в Одессе. А чтобы сертифицировать этот комбинезон, то способствовали все: и облгосадминистрация, и Национальная медицинская академия, а также СНБО. То, что обычно занимает полгода, нам удалось преодолеть за 10 дней. В конце марта первую партию из 100 комплектов комбинезонов как благотворительный взнос мы передали нашей городской больнице.

На следующий день, как только событие появилось в Фейсбуке, наш телефон просто разрывался. Вся Украина обращалась к нам с просьбой о помощи. Мы вынуждены были делить ежедневный объем производства между различными заказчиками, чтобы максимум за 4-5 дней от момента заказа хотя бы частично что-то отгрузить.

Мы пытались обеспечить те регионы, где уже были случаи заражения. В течение нескольких недель марта-апреля мы изготовили почти 100 тыс. комбинезонов, фартуков, бахил, нарукавников и различных комплектов, чтобы сделать возможным защиту наших врачей как минимум на первом этапе. Это очень консолидировало коллектив, особенно во время первых шагов, когда мы работали на общественных началах. Я понял, что эту продукцию необходимо производить в больших объемах, поэтому отозвал из отпусков всех, кого можно. Мы работали в две смены семь дней в неделю. И отлично понимали, что вопрос стоит не в бизнесе, а в защите наших медицинских работников. В конце концов, мы решили, что всем, кто работал на общественных началах, тоже оплатить рабочие дни. В то же время мне было очень приятно, что по первому зову бесплатно поработать на благо общества пришли все!

LDaily: Вы работаете с брендом BRAX. Как на него вышли? Или может, они на вас?

Н. Сиченко: В 2003 году мы посетили Франкфуртскую выставку и поняли, что рынок смещается в сегмент casual. Что касается классики, то уже было соотношение 55 на 45 и ежегодно casual отвоевывал 2-3%. Рынок стремительно рос, а в Украине не было стирального производства, поэтому никто в этом сегменте не работал, потому что не умел вываривать. Что-то варилось в каких-то полуподвальных помещениях или химчистках, но не имело ничего общего с промышленным производством. Благодаря компании HUGO BOSS мы нашли компанию RGT, которая на этом рынке имела уже определенный авторитет и технологии. Ее представители приезжали в Украину, обсуждали потенциал и стратегию сотрудничества, были готовы инвестировать. Модель сотрудничества предусматривалась такая: они создают стиральную компанию, мы имеем швейное производство, они приводят заказчика и совместно работаем.

Я познакомился с доктором Дитрихом Боком, у которого есть стиральные и швейные компании, посетил их, и мне очень понравился высокий уровень организации работы, а также технологии, там применяющиеся. Теперь он мой друг и партнер. Тогда мы договорились о такой стратегии: я помогаю ему построить у нас прачечное предприятие, а он помогает организовать правильные бизнес-процессы на моей швейной фабрике. Компания Busche стала для нас поставщиком оборудования, предоставила кредит на него. Параллельно с этим Дитрих Бок порекомендовал мне заказчика — компанию BRAX. Так мы и начали сотрудничество в 2004 году.

Первый наш шаг — 300 изделий в неделю. А сейчас мы достигли 4 тыс. в день. В 2013 году они зашли в нашу компанию как акционеры. Был период разочарования, когда кризис 2008-го привел к тому, что я несколько лет подряд терпел убытки. Кроме фабрики LESYA были еще две, построенные вместе с Дитрихом Боком для различных европейских заказчиков. Мне нужно было постоянно доинвестировать предприятия, чтобы увеличился уставный капитал, и чтобы иметь возможность выплачивать заработную плату, покрывать расходы. И несколько лет мы это делали, пока имели накопления. Но они закончились, и я был заинтересован продать все предприятия. Компания BRAX была не в восторге, ведь мы сотрудничаем и уже вышли на объем до 2 тыс. изделий. Предложили другой формат — выход на украинских акционеров: они предложили выкупить их акции, предоставить мне поддержку, чтобы мы совместными усилиями превратили предприятие из убыточного в прибыльное.

Я им поверил, и не жалею об этом. Переговоры велись в 2012 году, а уже в 2013-м мы завершили процедуру перераспределения акций. В октябре 2012 года мы начали консолидированное сотрудничество по повышению производительности труда, оптимизации затрат, воплощению немецкой технологии ведения бизнес-процессов.

В 2013 году получили первую прибыль, а в течение 2014-2015 годов сделали своеобразный квантовый скачок. Если в 2012-м мы изготовили до 300 тыс. изделий, то в 2015-м вышли уже на 700-800 тыс. За два года объемы производства выросли более чем в два раза.

По результатам 2019 года, компания BRAX до коронакризиса производила более 6 млн брюк. В прошлом году мы отшили для них 911 тыс. штанов и около 18 тыс. для отечественного рынка. На тот период мы для них были второй по объему производства продукции компанией. Самая крупная же компания-изготовитель находится в Марокко, а вообще — в 16 странах мира. Из-за коронакризиса у них тоже снизились объемы — до 20%, то есть около 1 млн штук они недоизготавливают. Полностью прекращено сотрудничество с фабриками в Румынии и Болгарии, снижены объемы производства в других странах — Марокко, Тунисе, Турции. Единственная компания, где они оставили весь объем, это была наша LESYA. Мы не уменьшаем производство ни на одну единицу, наоборот, говорим о наращивании.

Хотя в то же время хорошо понимаем, что возникают сложности, и первым делом с тем, что уменьшение объемов продаж приводит к расширению ассортимента производства. Если мы в течение сезона раньше изготавливали 15-20 различных моделей, то сейчас их количество возрастет вдвое. Если средний заказ, например, был 1000 единиц и давал возможность работникам адаптироваться, то теперь количество изделий в одном заказе уменьшается, зато моделей — растет. Это требует повышения нашей гибкости и сплоченности. Именно сейчас Кайдзен-стиль ведения бизнеса очень кстати, ведь сама модель Кайдзен-организации процессов предполагает гибкость. Поэтому мы сможем одновременно производить большое количество различных моделей и при этом наращивать эффективность.

LDaily: В мире за последние 15 лет удвоилось производство одежды, одновременно выбросы CO2 текстильной промышленностью превысили аналогичные показатели отраслей морских перевозок и международных перелетов, вместе взятых. Что делает фабрика для того, чтобы минимизировать ущерб, нанесенный природе?

Н. Сиченко: Мировой тренд сегодня — экологичность и социальность. Текстильная индустрия, насколько известно, вторая (после нефтедобывающей) по объему загрязнения окружающей среды.

Уже лет пять эти два направления — социальная защищенность и мировые экологические стандарты — тренды и для нас.

Мы живем в центре Европы. По-западному мы ориентированы прежде всего на результат, но одновременно выбираем восточную философию и технологию, ориентированную на процесс и человека в этом процессе. Понятно, что детский труд, низкая оплата, сверхурочная работа, низкий уровень безопасности труда и немало других вещей удешевляют производство. Но бренды, ориентированные на человека и будущее, берегут свою репутацию. Мы среди них, и сотрудничаем с несколькими компаниями, которые обеспечивают международные социальные стандарты. Раз в два года мы проходим социальную экспертизу. Сюда приезжают специалисты, в частности из-за границы или с их представительств в Украине, оценивают и оказывают разные уровни: A, B, C. Уровень С тоже уровень социально-ответственной компании. Согласно последним двум проверкам за четыре года, мы уровень A — самый высокий.

Второй сертификат мы получаем, пройдя экологический аудит, то есть насколько компания экологическая. Здесь мы, к сожалению, пока что имеем «серебро». Первый раз получили «бронзу» вместе с рекомендациями по улучшению, и только после этого получили уже «серебро». Однако стремимся к «золоту» и знаем, что для этого нужно сделать. Одним из условий для получения золотого уровня сертификации является собственный источник восстановления энергии. Поэтому мы сейчас говорим о солнечных панелях и думаем о сборе дождевой воды для повторной переработки и использования.

Кроме этого, лично я и моя команда очень заинтересованы в sustainability — современном тренде вторичной переработки. Моя дочь недавно запустила интересный стартап в Берлине — собственный бренд по производству женского белья из полностью переработанного сырья (или с определенным процентом переработанного и органического сырья). Это меня серьезно вдохновило. В Украине мы тоже хотим ввести такую линейку продукции с полностью переработанного сырья. Еще нет прототипов, это всё еще на уровне идеи, но думаю, в ближайшее время перейдем к реализации. Как минимум до пилотного проекта.

LDaily: Какие еще планы стоят перед вашей фабрикой?

Н. Сиченко: Грандиозные для нынешнего времени. Мы планируем строительство 4 000 м2 производственных площадей, что увеличит объемы до 1,5 млн изделий в год, а количество работников — с 500 до 1000. Масштабирование будет иметь серьезный экономический эффект для предприятия: наращивание объемов производства на 30-40% уменьшит административные расходы на единицу продукции, а это существенно повлияет на ее себестоимость. К тому же, производственный комплекс будет иметь архитектурно совершенный вид. Каждая мастерица будет чувствовать себя защищенной, а для каждого потребителя стильность и комфорт станут доступными. Были бы все здоровы!

Читайте также: Кризис: что делать или чего не делать компании в публичной плоскости

Читайте новости в нашем приложении!
Google Play: https://play.google.com/store/apps/details?id=ua.com.grodas.ldaily&hl=ru
App Store: https://itunes.apple.com/us/app/ldaily/id1354384907?l=uk&ls=1&mt=8

Обратите внимание!
«СНН ГРУПП» обладает исключительными авторскими правами на данную статью.
Автор имеет исключительное право контролировать использование данного материала, что означает запрет на использование данной информации без его согласия. Под информацией понимаются тексты, фото, рисунки, другие материалы. Любое использование материалов с данной статьи без письменного согласия автора запрещено.
Под использованием понимается копирования, адаптация, рерайтинг, модификация и тому подобное. В случае выявленных нарушений автор имеет право на защиту авторских прав в порядке, предусмотренном ст. 50-53 Закона Украины «Об авторском праве и смежных правах».
WP2Social Auto Publish Powered By : XYZScripts.com