Будіарса  Састравіната

Будіарса Састравіната, директор індонезійської девелоперської компанії Ciputra Group, розповів, якими є головні критерії для входу інвесторів на іноземний ринок, про формування попиту та споживчих інтересів, про особливості роботи з довгостроковими інвестиційними проєктами за кордоном.

Сьогоднішній успіх не гарантує завтрашній, і ми завжди маємо бути обачними та вміти адаптуватися до ситуації на ринку

26.03.2020 (№ LDaily #13)

Будіарса Састравіната, директор індонезійської девелоперської компанії Ciputra Group, розповів, якими є головні критерії для входу інвесторів на іноземний ринок, про формування попиту та споживчих інтересів, про особливості роботи з довгостроковими інвестиційними проєктами за кордоном.

LDaily: Ваша компанія присутня на зарубіжних ринках. Розкажіть, будь ласка, докладніше, в яких саме країнах ви присутні та якими активами керуєте?

Б. Састравіната: Я хотів би розпочати з розповіді про нашу компанію. Ciputra Group була заснована паном Чіпутрою ще 1981 року. А він сам почав бізнесову діяльність ще 1961 року з компанією «Чая Груп», яку відкрив разом із міською радою м. Джакарти, що вирішила підтримати його починання. Потім, 1971-го, він відкрив нову групу компаній разом зі своїми шістьма бізнес-партнерами, що називалася «Метрополітан Груп». Пан Чіпутра причетний до створення й розвитку всіх трьох компаній.

В Індонезії ми маємо близько 100 проєктів, починаючи від великих забудов на 500-3000 га до менших житлових проєктів, а також комерційних суперблоків, що складаються з готелів, торгових центрів, офісів та квартир. Основним нашим бізнесом є продаж житла, хоча ми також маємо непоганий постійний рівень прибутку. У В’єтнамі, Камбоджі та Китаї є те, що ми називаємо новою розбудовою міста, яка включає житлову, комерційну нерухомість та громадські будівлі.

Причиною, через яку ми займаємося саме міжнародною бізнесовою діяльністю, є те, що ми прагнемо диверсифікувати ризики і, звісно, урізноманітнити нашу діяльність та стати транснаціональною компанією. Водночас ми багато дізнаємося про міжнародний досвід роботи. Стосовно України, я надзвичайно вдячний, що в мене є нагода працювати тут і вести інвестиційну діяльність у цій країні. Також мені відомо, що український уряд чимало робить для того, щоб створити привабливі умови для приходу іноземних інвесторів до країни. Щоб такі великі інвестиції приходили в країну, потрібна тривала й усебічна урядова підтримка. Ми приїжджаємо вести бізнес лише в ті країни, де маємо підтримку від органів місцевої влади, адже посадові особи можуть змінюватися, однак якщо курс влади залишається незмінним, то ми можемо з цього отримати чимало переваг.

Наприклад, у Ханої (В’єтнам) за час роботи нашого проєкту змінилося три прем’єр-міністри та п’ять губернаторів. Але через те що в нас дуже хороші взаємини з урядом на всіх рівнях, на нашу діяльність це зовсім не впливає. Тому, на мою думку, це одна із найголовніших умов для залучення та ведення інвестиційних проєктів за кордоном.

Окрім усебічної урядової підтримки нам потрібно стежити за змінами та тенденціями ринку, особливо нині, коли розуміємо, в якому мінливому світі ми живемо. Зміни неминучі. Зараз робоча сила переважно представлена поколінням мілленіалів, представники якої мають риси, що відрізняють їх від попередників.

LDaily: Ви говорили про покоління мілленіалів. Наскільки воно відрізняється від минулих поколінь саме в Індонезії? Ви показали приклади проєктів, над якими працюєте: вони довгострокові, будуть завершені через 5–7 років. Тому цікаво, що думаєте про людей, які будуть жити і працювати в цих новостворених вами місцях і чи знаєте ви, хто ці люди? І якщо ми говоримо про можливості інвестування в Україну, то вона молода країна й у нас є особливе покоління людей, яке народилися вже після здобуття незалежності. Це нові люди, новий розум, що сприймає ринкові тенденції зовсім по-іншому, стежить за ними. Якщо ми говоримо про нерухомість, то це і є нові споживачі. Якими могли би бути ваші проєкти для молодих українців? У що варто інвестувати й на що треба звернути увагу?

Б. Састравіната: По-перше, ми маємо для себе визначити, що таке український ринок. Це «домашній» ринок чи це міжнародний ринок? Якщо перший, то варто звернутися до місцевих партнерів і тісно з ними співпрацювати. Потім необхідно детально вивчити ринок, особливо, якого типу нерухомості йому бракує. Чи є відставання у сфері житлового будівництва? Чи наявний ринок квартир високого класу, наприклад? Що відбувається в туристичному секторі? І звичайно, закони, що стосуються сфери нерухомості.

Що стосується мілленіалів і молодого покоління Z, я гадаю, що кожна країна відчула ці демографічні зміни та їх наслідки. Ці люди амбітні, комунікабельні, технічно грамотні та орієнтовані на досягнення. Їх цікавлять швидкі результати й баланс між роботою та особистим життям. Вони надають пріоритет досвіду, а не матеріальним цінностям. Як результат, нам потрібно підлаштувати будівлі відповідно до їхнього способу життя. Наприклад, ми включили коворкінг-простори в наші плани забудов. Крім того, віддалена робота стає все більш популярною, тому компанії вважають зайвим відводити значні площі під переговорні кімнати та зону рецепції. В одній із наших офісних будівель у Джакарті ми надаємо декілька поверхів для компаній, яким зручніше ділити такий простір із сусідами й проводити ділові зустрічі або конференції. Ми надаємо доступ до Інтернету та необхідну оргтехніку, тож наші орендарі можуть використовувати простір, як вважають за потрібне.

Іншим прикладом можуть бути наші торгові центри. Нам довелося знизити відсоток магазинів одягу в усіх наших торгових центрах, реорганізувати орендарів відповідно до запитів споживачів, щоб мати більше харчових і розважальних закладів. Електронна комерція змінила споживчі звички багатьох людей. Усе менше з них купує продукцію у звичайних магазинах. Я сам почав замовляти речі в Інтернеті, тому що це економить час, і немає необхідності самостійно відвідувати магазини. Сьогодні торгові центри стали місцем для спілкування та розваг. Зараз у нас в Індонезії є навіть церкви в торгових центрах!

Ситуація аналогічна і з житловими об’єктами. Мілленіали більше не шукають постійної земельної власності. Тож ми створили асортименти різноманітних продуктів із гнучкими умовами оренди. Кількість автомобільних парковок можна зменшити, тому що нове покоління вважає, що мати власний автомобіль не обов’язково.

Це приклади того, як ми були змушені змінюватися, щоб відповідати умовам сучасного ринку Індонезії. Те ж саме необхідно робити перед тим, як заходити на новий ринок, як-от Україна. Ми маємо вивчати і стиль життя людей, що живуть у цій країні, і тенденції на ринку. Треба дослідити сам місцевий ринок і зробити так, щоб він нас прийняв. Звісно, ми можемо брати якісь ідеї з-за кордону, але маємо пристосовуватися та підлаштовуватися до умов тих ринків, на які приходимо. І я гадаю, що це основний виклик веденню бізнесу за кордоном.

LDaily: Нове покоління — молоді люди, що мають достатньо коштів, щоб придбати житло за нинішніх ринкових умов. Але ми говоримо про новий попит, який може бути сформований за найближчі 5-7 років. Якими будуть пропозиції?

Б. Састравіната: Я вважаю, що зараз ми переживаємо нові виклики через стрімкі трансформації ринку, спричинені демографічними змінами. Наприклад, нині ми випробуємо новий гнучкий проєкт квартир, які водночас придатні для використання під офіс, бо ми бачимо попит на такі продукти. Однак не можна бути занадто самовпевненими, гадаючи, що такий продукт завжди користуватиметься попитом. Мені навіть іноді здається, що ринок сам над собою експериментує. Наприклад, розглянемо коворкінги. На початку ми помітили, що деякі дуже швидко користувалися можливістю та надавали послуги коворкінгу. І впродовж декількох років це справді мало успіх, але потім ринок знову почав спадати. На сьогодні ситуація дуже нестабільна, з’явилося занадто багато пропозицій. Тому я не вважаю правильним цілком віддаватися новим ідеям. Ми повинні бути гнучкими. Ось чому нам особливо потрібна урядова підтримка. Щоб змінювати наші проєктні можливості, ми маємо отримати ухвалу від уряду. Знову наголошую: нині ринок не стабілізований, тому маємо робити кроки вперед, проте не дуже поспішні. Це не так легко й просто, як звучить. Ви знаєте, кажуть, що зараз епоха проривів і змін. Проте сьогоднішній успіх не гарантує завтрашній, і ми завжди маємо бути обачними та вміти адаптуватися до ситуації.

LDaily: Цілком з вами згодна, що всі умови, які ви назвали, потрібно брати до уваги, особливо коли говоримо про попит, який змінюватиметься щодва роки, якщо не щороку. Ми маємо брати це до уваги і, можливо, ці гнучкі простори — це саме те, що буде потрібне споживачам у майбутньому.

Б. Састравіната: Я так стверджую, посилаючись на наш власний досвід з багатоцільовими приміщеннями. Ми почали будувати офісну будівлю близько трьох років тому. Коли ми лише почали рекламувати цю ідею на ринку, то перші два-три місяці вона мала успіх, однак мій син якось сказав, що декілька з його друзів не проти придбати орендну площу в цій офісній будівлі, але не таку велику. Тому що, як він повідомив, один із цих друзів лише відкриває свій бізнес і в нього немає потреби в такій просторій площі, як і коштів на неї. Через це ми перепроєктували два поверхи й розділили їх на менші офісні зони, щоб невеликі компанії могли собі дозволити оренду. Вже через два місяці ми завершили передавати в оренду ці два поверхи, і ось ринок знову пішов на спад. Ми раді, що перепроєктували лише ці два поверхи, а не всі 28. Тобто минув лише рік, а потреби на ринку вже повернулися до традиційних. Таким чином, адаптивність є важливою, проте треба бути обережними.

LDaily: Наступне запитання стосується співпраці. Якщо індонезійці й українці працювали б разом, який тип бізнесу вони могли б запропонувати один одному? Що такого особливого в українців та індонезійців?

Б. Састравіната: Виходячи з нашого попереднього досвіду роботи у В’єтнамі й Камбоджі, ми завжди заручалися підтримкою уряду, працюючи з масштабними проєктами. Дуже складно буде досягти успіху без цього. Я гадаю, що на прикладі України це вже здійснилося, оскільки ми вже почули, що уряд нас підтримує й гарантує політичну стабільність. Має бути великий пул населення, а нам було сказано, що в Україні проживає понад 32 млн людей, а лише Київ і Київська область — це близько 8 млн мешканців, що нам дуже цікаво. Інше — це дохідність, яка становить близько 12%. Це справді доволі хороший фактор, на який нам слід зважати. Посол Юдді Креснанді дав своє благословення індонезійським компаніям, які мають бажання інвестувати в Україну, і сам їх заохочує до того, щоб вони приїжджали й розвивали свої бізнеси тут, в Україні.

LDaily: Хотілося б уточнити щодо цифр, які були цікаві зі сторони України. Ви сказали, що 12% вас улаштовує, а іпотечна ставка у вас сягає 9,2%. У нашій країні оголошено, що найкращі іпотечні ставки становлять 17%, а середня — 21-22%. Тому поставлю запитання, яке не люблять забудовники: з урахуванням ризиків країни, які є вдвічі вищими, ніж в Індонезії, яка ставка змусила б індонезійських інвесторів заплющити очі на ситуацію в Україні та працювати в ній?

Б. Састравіната: В Україні відсоткові ставки по іпотеках становлять 17-22%, тоді нам треба шукати більшу прибутковість. Ми не дуже занепокоєні цим фактом, бо вже мали такий досвід. В Індонезії такі ставки були в 1980-х роках — десь на рівні 18%. Усе одно можна було заробляти 20-25%. Коли ми працювали у В’єтнамі, відсоткові ставки становили 7%, а потім уряд почав їх поступово піднімати — до 17%, намагаючись у такий спосіб подолати знецінення. Але треба визнати, це був складний рік для нас, тому що наші продажі дуже скоротилися й становили всього лише 20% від запланованих.

Безумовно, коли ваші проєкти довгострокові, це завжди супроводжується високими ризиками. Ми бачили і злети, і падіння в національній економіці, і наші проєкти все пережили. Кажуть, що довгостроковий проєкт — це аналогія до марафону, на противагу спринту. Ми неодмінно маємо пройти крізь такі крайнощі, як, наприклад, значний підйом на індонезійському ринку 2010 року чи період спаду економіки у В’єтнамі в 2011–2014 роках. У кожної країни свої цикли, тому співпраця з різними країнами дає змогу створити якісне світове портфоліо.

LDaily: Хотілося б довідатися, як ви вирішуєте питання пошуку та збору інформації, коли заходите в країну? У вас є власний інформаційний відділ чи, можливо, тривалі відносини з міжнародними агенціями? Чи це питання вирішується ситуативно в кожній країні?

Б. Састравіната: Так, у нашій компанії є відділ, який займається питаннями розвитку бізнесу. Вони детально вивчають ринок і конкурентів, щоб краще розуміти сферу діяльності. Якщо необхідно, можна також підключити консультанта з дослідження ринку. Однак нерухомість має дуже яскраві національні риси, тому нам потрібен місцевий партнер. Ми маємо знайомитися з національними підрядниками, забудовниками, дизайнерами, згодом ці компанії стають нашими партнерами.

Читайте також: Успішним буде той бізнес, який витратив час на вивчення нового бізнес-середовища

Читайте новини в нашому додатку!
Google Play: https://play.google.com/store/apps/details?id=ua.com.grodas.ldaily&hl=ru
App Store: https://itunes.apple.com/us/app/ldaily/id1354384907?l=uk&ls=1&mt=8

Зверніть увагу!
«СНН ГРУП» володіє винятковими авторськими правами на інформацію, розміщену в даній статті.
Автор має виключне право контролювати використання даного матеріалу, що означає заборону на використання даної інформації без його згоди. Під інформацією розуміються тексти, коментарі, фото, малюнки, інші матеріали.
Будь-яке використання матеріалу/інформації  або будь-яку його частину з даної статті без письмової згоди автора заборонено.
Під використанням розуміється копіювання, адаптація, рерайтинг, модифікація тощо. У разі виявлених порушень автор має право на захист авторських прав в порядку, передбаченому ст. 50-53 Закону України «Про авторське право і суміжні права».
WP2Social Auto Publish Powered By : XYZScripts.com