Пандемія й далі набирає обертів, тому обережність і турбота про здоров’я співробітників як були для нас актуальними, так і залишаються

Ніна Домбровська, президент компанії Henkel в Україні, поділилася секретами успішної роботи в особливих товарних категоріях — Beauty та Laundry & Home Care. На думку досвідченого менеджера, навіть попри складну економічну ситуацію, в якій опинився весь світ через пандемію, бізнес можна не тільки зберегти, а й розвивати завдяки солідарності, командному духу, корпоративній культурі та максимальній турботі про співробітників.

LDaily: Поділіться, будь ласка, секретами управління великим бізнесом.

Н. Домбровська: Треба спілкуватися з командою, довіряти їй, чути колег. Делегування повноважень разом із відповідальністю за результат — основа управління великими організаціями. Чим вищий керівник, тим більше функцій і повноважень він має делегувати, адже у великій організації перша особа не може контролювати все. Це неефективно. Рутина керівника не цікавить, вона відволікає від стратегії компанії. Мені імпонують зрілі самостійні люди: ми — згуртована команда однодумців, які займаються спільною справою. Кожен приймає виклик відповідно до своїх компетенцій і реагує, не чекаючи від мене покрокових інструкцій. Так усім цікавіше працювати — і мені як керівникові, і колегам. Кожен із нас розуміє свою значущість для діяльності компанії.

LDaily: Охарактеризуйте вплив коронавірусу на всі категорії, які представлені в Henkel.

Н. Домбровська: У періоди кризи найстабільнішою завжди залишалася категорія Beauty. Нинішня криза, пов’язана з коронавірусом, цю тенденцію дещо похитнула. Вперше за досить тривалу історію компанії ми бачимо, що категорія Beauty переживала період карантину складно та суттєво втратила в період локдауну. У квітні – травні (на етапі так званого жорсткого карантину) сегмент Beauty на ринку просів приблизно на 30%. Із цим зіткнулися всі компанії та бренди, що працюють в Україні. У жінок, які перебувають вдома, можливо, просто не було приводів користуватися цими засобами. Ця тенденція найбільше проявилась в категоріях стайлінгу та дезодорантів. Нині категорія відновлюється.

Менше криза вплинула на асортимент фарб для волосся та гелів для душу: вони виявилися більш стійкими. Така ось цікава динаміка… Ми тільки в липні побачили повернення докризових показників, але поки що неясно, це видався такий один місяць чи вже почалося відновлення. Однак можна говорити про те, що категорія повернулася десь до рівня минулого року

LDaily: Це категорія Beauty, а що стосується інших?

Н. Домбровська: У нас також вельми широкий бізнес-сегмент, пов’язаний із доглядом за оселею — Laundry & Home Care. Це пральні порошки та різноманітні засоби побутової хімії. Однак тут, навпаки, було навіть певне зростання продажів, особливо в кінці березня і в квітні. Люди постійно перебували вдома, більше уваги приділяли домашнім справам, тому й закуповували ці товари.

У нас є й антибактеріальні лінійки, у цей період вони характеризувалися підвищеним попитом.

З таких причин ці категорії демонстрували зростання. Напевно, це був найуспішніший сегмент для нас. Це пов’язано з тим, що поведінка споживачів не змінилася, а навіть інтенсифікувалася.

Ми можемо порівняти діяльність в Україні й інших країнах. Цікаве спостереження: українці значно стійкіші до кризи, ніж населення інших країн Європи. Там відбулося, без перебільшення, панічне затарювання та змітання продуктів із полиць — і так практично в усіх категоріях. В Україні була тимчасова тенденція (це стосувалося, наприклад, базових продуктів харчування), однак далеко не така виразна, що підтверджує чимало компаній. Повторю: українці значно стресостійкіші. Для нас це чергова криза, тож ситуація вже звична. Навіть у категоріях, безпосередньо пов’язаних із антисептичними й антибактеріальними засобами, не спостерігалося ажіотажного попиту. Цією розважливістю українці відрізняються від сусідів у Західній Європі.

У нас є ще будівельний сегмент. У цій категорії результати середні, якщо порівнювати з косметикою, яка дещо потерпала під час кризи, і засобами для догляду за оселею. У цей період деякі будівельні об’єкти були заморожені, що пов’язано або з невпевненістю інвесторів у майбутньому, або з неможливістю доставити робочих на місця.

Однак у наступні періоди (травень – червень) люди вже досить активно почали займатися будівництвом, тому склалася неоднозначна динаміка в сегменті: якісь об’єкти прискорилися, деякі призупинилися.

LDaily: Коли оголосили жорсткий карантин, як ви організували роботу штату та наскільки це було складно?

Н. Домбровська: Досі важко повірити, як раптово це сталося. Ми в п’ятницю пішли з роботи дещо збентежені через те, що відбувається. Упродовж вихідних стало зрозуміло: офіс треба закривати. Ми вийшли тільки на один день, у понеділок. З вівторка всі вже працювали вдома. Зауважу: все організовували у вкрай стислі строки, тому не було впевненості в тому, що це буде ефективно. Я надзвичайно пишаюся нашою командою та нашими процесами, адже була налагоджена прекрасна робота — усі процеси якісно підтримані IТ-технологіями.

Співробітники почали працювати вдома, проте з якимись втратами ми не зіткнулися. Навіть процедура проходження документів була налагоджена в електронному вигляді. Звісно, всі ми відчули певний психологічний дискомфорт, адже такий формат роботи був незвичний. Проте технічно все вийшло чудово, і якби хтось сказав тоді, що можна за один день перевести всю офісну діяльність на роботу вдома, напевно, я не повірила б. Однак це виявилося можливим і засвідчило свою спроможність.

Я вважаю, що така організація завжди має два аспекти.

Аспект технології: певна річ, необхідна відповідна технологічна підготовка — хед-офіс спрацював дуже добре. Другий аспект — командний дух і корпоративна культура. Важливо, щоб, потрапивши в таку складну ситуацію, співробітники і надалі продуктивно взаємодіяли та були ефективними в своїй діяльності. Для формування та виховання цих якостей наша компанія проводила кропітку роботу впродовж багатьох років. Якби, наприклад, ми взяли на роботу нових людей, то навіть маючи налагоджений технологічний процес, відтворити весь комплекс діяльності на належному рівні було б неможливо. Однак наша команда спрацювала злагоджено та продуктивно, хоча треба було докласти додаткових зусиль: взаємодія вимагала більшої частоти контактів онлайн. Ми проводили раду директорів зазвичай раз на місяць, а перейшли на тижневий цикл. Якщо я збиралась з командою обговорити результати роботи щомісяця в локдауні ми почали робити це кожного тижня: взаємодія потребувала значно більшої частоти контактів між співробітниками.

Це пов’язано не тільки з віддаленою роботою, але й із тим, що ми переживали складні часи. Аби підтримати один одного, потрібні час, зусилля та спілкування.

LDaily: Чи були на цей рік заплановані інвестиції, які довелося призупинити через коронавірус? Інвестиційні плани на найближчі роки переглянули?

Н. Домбровська: Наші ключові інвестиції — це інвестиції в маркетинг. У просування наших брендів ми й далі інвестуємо згідно з початковими планами.

Нині в нас усі заводи працюють, тому немає якихось проєктів із підвищення їхніх потужностей чи масштабних інвестиційних планів, які довелося би переносити. Ключові інвестиції — у людей і маркетинг, ми їх здійснюємо.

LDaily: Під час карантину скасували громадський транспорт, багатьом медикам було неймовірно складно добиратися до місця роботи. Компанія «Хенкель» передала 100 тис. грн «Еліт таксі» на ці поїздки. Хто ухвалював це рішення і за який строк вдалося його реалізувати?

Н. Домбровська: Усі наші проєкти, спрямовані на протидію коронавірусу та боротьбу з його наслідками, а також підтримку інфраструктури, були реалізовані досить швидко — пройшли лічені дні від ідеї до виконання. Ми мали досить мотивованих партнерів зі схожими цінностями. Обидві сторони — і наша компанія, і партнери наших ініціатив — практично цілодобово були на зв’язку, адже ситуація вимагала миттєвих рішень. Спільний проєкт з «Еліт таксі» — лише один із багатьох. «Хенкель» надавала допомогу фінансами, мийними та дезінфекційними засобами, а також засобами індивідуального захисту для лікарів — близько двох десятків лікарень у Києві та регіонах отримали нашу адресну допомогу. Сума підтримки становила понад 2 млн грн. Бренди «Хенкель» ділилися часткою своїх доходів для фінансування такої підтримки: наприклад, Fa перевів частину коштів від своїх продажів на надання адресної допомоги лікарням; бренди мийних засобів спрямували певну суму від продажів на надання допомоги літнім людям, які опинились у скруті під час фази жорсткого карантину. Міжнародний фонд імені засновника компанії Фріца Хенкеля теж надав Україні фінанси на закупівлю засобів індивідуального захисту для медиків.

LDaily: В Україні нині чимало уваги приділяють питанням екології. Від покупців часто можна почути, що вони хочуть придбавати продукцію в екологічній упаковці — так вони намагаються завдавати менше шкоди довкіллю. Це вносить певні корективи в роботу великих хімічних компаній?

Н. Домбровська: Стратегія сталого розвитку компанії Henkel значною мірою спирається на екологізацію всіх процесів: продажу продукції, виробництва, упаковки, її переробки й утилізації. Двадцятирічна стратегія компанії, ухвалена 2010 року, передбачає, що компанія підвищить ефективність утричі та при цьому зменшить вплив на довкілля виробничими процесами, меншим споживанням ресурсів і енергії. Що стосується упаковки, яка підлягає повторній переробці та біорозпаду, то «Хенкель» уже реалізує ці рішення і нові технології, що виявляється у використанні енергії з відновлюваних джерел, оптимізації транспортних і логістичних ланцюгів для зниження викидів CO2, в економному і раціональному споживанні ресурсів. Понад 85% упаковки піддається вторинній переробці, а до 2025-го наша мета — 100%. Компанія вже активно рухається в цьому напрямі. Ще одна важлива мета — дотримуватися довгострокового плану стати кліматично нейтральною компанією до 2040 року і брати активну участь у захисті клімату.

LDaily: Henkel оголосила про зміни в організації компанії — група планує продати деякі зі своїх брендів у сфері споживчих товарів і вийти із сектору певних категорій продуктів до 2021 року. Розкажіть, будь ласка, про які бренди йдеться і з чим пов’язане таке рішення?

Н. Домбровська: Поки що передчасно називати бренди, адже реструктуризація портфеля пов’язана зі значною аналітичною роботою. Головне завдання — зосередити зусилля компанії на виробництві флагманських продуктів, які є лідерами на своїх ринках і в своїх категоріях. Йдеться не просто про перегляд портфеля брендів, а про його активне управління, про ставку на найбільш перспективні та цінні для споживачів, де «Хенкель» може запропонувати унікальні товарні та ціннісні варіанти. Упродовж цього року компанія вже припинила діяльність на певних напрямах і уклала угоди про продаж деяких активів, переважно в бізнес-підрозділі «Клеї та технології».

Ми зберігаємо прихильність диверсифікованому портфелю — це запорука стабільної діяльності компанії. Крім того, «Хенкель», як і раніше, здійснюватиме операції злиття та поглинання, враховуючи інтереси у сфері продуктів, технологій і рішень. Нещодавно компанія підписала дві угоди на загальну суму приблизно €500 млн. У бізнес-підрозділі «Косметичні засоби» вона розширює свою діяльність на цифрових D2C-платформах, що забезпечують пряму взаємодію зі споживачем, за рахунок придбання контрольного пакета акцій у бізнесі, який включає три швидкозростаючі в Європі косметичні бренди преміумкласу. У бізнес-підрозділі «Клеї та технології» компанія зміцнить свої позиції в сегменті клеїв і герметиків для звичайних споживачів і професійних користувачів на ринку Північної Америки за рахунок придбання привабливого портфеля герметиків для побутового застосування, що реалізуються під брендом GE.

Набутий бізнес включає лінійку силіконових герметиків різноманітного призначення.

LDaily: Чи легко працювати в Україні іноземним компаніям?

Н. Домбровська: Останнім часом дуже активізувалися претензії до бізнесу. Не до міжнародного, а до вітчизняного — середнього та малого. При цьому простежується пік активності контролюючих органів проти бізнесу. Це неймовірно негативна тенденція. Хоча вона безпосереднього впливу на міжнародні компанії не має, однак усі ми перебуваємо в одному економічному середовищі. Ситуація, що склалася, я вважаю, є контрпродуктивною для реформування країни та залучення інвестицій.

У мене є дуже багато друзів і знайомих — власників українських бізнесів, тому я знаю випадки явно неправомірних дій проти них. Цією ситуацією стурбовано чимало бізнес-асоціацій: здавалося б, що тиск на підприємництво, який триває не одне десятиліття, нарешті канув у Лету, але ж ні, він повертається!

І тут проблема не в перевірці держорганами: наприклад, нам вона в принципі не страшна, адже ми прозора компанія, перевіряйте, коли завгодно. Проблема в адекватності та справжній меті цих перевірок.

Це усвідомлюють керівники бізнесів і розуміють, що потрібно до цього негативного явища залучати максимальну увагу. Про це слід говорити, щоб усі знали: тепер із цим ніхто не миритиметься.

Я хотіла б закликати керівні органи держави зробити все, щоб ми й надалі провадили свою діяльність у правовому полі. Це дасть можливість бізнесу спокійно працювати в межах законодавства.