Микола Сиченко, голова наглядової ради ПрАТ ВКФ «LESYA», розповів LDaily про становлення виробництва та успішне застосування передової японської технології ведення бізнесу.
LDaily: Розкажіть, будь ласка, про фабрику LESYA, про колектив та умови праці.
М. Сиченко: Підприємство було створено ще за радянських часів — 1965 року. Наша швейна фабрика, серед іншого, шила халати для потреб усього Радянського Союзу: їх продавали в Казахстан, Узбекистан, інші республіки. Після розвалу СРСР, коли зникла планова економіка, підприємство було змушене шукати інших замовників за давальницькою схемою, серед них були й німецькі.
Я прийшов на підприємство 2002 року, і ми відразу переглянули, які саме тренди й тенденції в одязі є й будуть актуальними. Переконалися, що весь світ відходить від класичного одягу й переходить на casual-стиль. В Україні на той час не було жодного підприємства, яке могло б забезпечити якісний casual-продукт. Ми відвідали ряд виставок, спілкувалися з потенційними замовниками, серед яких і компанія HUGO BOSS. Зрештою, залучили інвестора, який збудував фабрику з термічної обробки готових виробів, адже для casual-стилю потрібен не тільки пошив, а й додаткова обробка: прання, виварювання, фарбування. В Україні тоді ніхто цим професійно не займався, а ми безпосередньо залучили інвестора з великим досвідом, який 18 років працював у цій сфері на території Німеччини й Румунії для компанії HUGO BOSS та інших відомих брендів. Тож і було створено підприємство з великою потужністю, яке може обробляти близько 30 тис. виробів на добу.
Світова криза 2008-го спричинила втрату ринків збуту багатьма підприємствами й призвела до зменшення обсягів виробництва, у тому числі в Україні. Однак наш основний партнер, компанія LEINEWEBER, торгова марка BRAX, не лише залишився на плаву, а й наростив обсяги продажів. Тому ми дуже швидко розвивалися і зараз виготовляємо майже мільйон виробів на рік. На підприємстві працює близько 550 осіб. Ми відчуваємо потенціал і плануємо подальше зростання.
LDaily: Чи переглянули ви стратегію розвитку через коронакризу?
М. Сиченко: Ми чудово розуміємо, що економічна система хоч і тяжіє до рівноваги, але ніколи в ній не перебуває. Тому періоди спаду економічної активності (рецесії) — це природна пора в економіці, як і пора року в природі, коли температура нижча від комфортного для нас рівня. Ми це прогнозували й очікували. А ось такі явища в природі, як торнадо — стихійні, тож можуть призвести до погіршення умов. Таку кризу й спричинив корона-буревій. Його важко було спрогнозувати, ми зможемо говорити лише про наслідки. Поки вирує коронавірус, ми з активностями, зокрема інвестиційними, обережні. Ми думаємо про збереження робочих місць, спостерігаємо за основними гравцями і за розгортанням ситуації в індустрії моди та fashion-ритейлі, ми аналізуємо інформацію й весь час учимося новому.
LDaily: Не так давно ви почали впроваджувати Кайдзен-стратегію на виробництві. Як вона реалізується?
М. Сиченко: Якось ми організували книжковий клуб: охочі двічі на місяць збираються й обговорюють якусь цікаву бізнес-літературу. Там ми познайомилися з філософією Кайдзен, на якій базувався успіх Toyota. Це нас надихнуло, і ми обговорювали, як її можна застосувати на підприємстві та чи могли б реалізувати її самостійно. Знайшли представництво Кайдзен Інституту, і незабаром Іван Сарвар, керуючий директор Кайдзен Інституту в Україні, показав одне з найуспішніших підприємств іншого профілю в країні, де проєкт уже реалізовано. Ми з Кайдзен Інститутом уклали угоду і з листопада минулого року почали співпрацю. Мали дуже амбіційні плани, планували за шість місяців реалізувати пілот. Сьогодні вже минає вісім місяців від його початку, але, на жаль, ми ще не дійшли й до половини шляху. Коронакриза не дозволяє нам досягти поставлених цілей. До того ж, не всі питання Кайдзен-підходу вирішені. Є індустрії з чітким інструментарієм, де Кайдзен-правила працюють легше. Однак це складно зробити у швейній індустрії, адже ми змушені бути вельми гнучкими. Це вимога ринку, і нам постійно треба перелаштовуватися. Для цієї концепції, для цих завдань було складно відшукати правильну модель формування команд.
Із консультантами Кайдзен Інституту ми витратили багато часу, кілька разів змінювали склад і завдання команд. Нарешті той формат, який запрацював, починає давати перші результати. Ми проробили хорошу, кропітку роботу і, сподіваюся, перебуваємо на правильному шляху.
Чимало компаній, які експериментують із Кайдзен, очікують ефект чарівної пігулки, але фундаментально Кайдзен — це щонайперше зміна стилю мислення. А це довготривалий процес.
Кайдзен — це максимальна залученість усього колективу й безперервне вдосконалення, а вдосконаленню немає меж! Це взаємодопомога і підтримка, це довгостроковість і бережливе ставлення до ресурсів.
LDaily: Чому ви взагалі вирішили впроваджувати бережливе виробництво?
М. Сиченко: Наше підприємство вже кілька років поспіль отримує першість України як швейна компанія №1. Однак постійно потрібно поліпшуватися, щоб залишитися на цій позиції. Ми вже досягли досить високого рівня продуктивності праці в системі GРD. Коли стартував Кайдзен-проєкт, то середній показник продуктивності був 102%. Мета — на 10% підвищити продуктивність праці, а також на 10% поліпшити показники якості. Йдеться не про те, що ми виготовляємо неякісну продукцію — у нас відсоток другого сорту не перевищує 1% (0,5-0,6% — це вироби другого сорту, які мають незначні дефекти). Але щоб досягнути такого результату якості, ми інколи витрачаємо додаткові ресурси, зокрема часові. Адже під час контролю до 4% продукту ми повертаємо на переробку для виправлення дефектів.
Нова Кайдзен-філософія, за моїми прогнозами, потягне зміну підходу наших працівників до роботи. А модель щодо якості дуже проста: я не беру браковану деталь, не роблю брак і не передаю браковану деталь — принцип трьох «ні». Цей принцип у свідомості кожного вивільняє час для виготовлення додаткового обсягу продукції й робить нас більш конкурентоспроможними.
LDaily: Як вплинула коронакриза на компанію? Чи скорочували ви персонал? Як просіли продажі, замовлення на продукцію?
М. Сиченко: Коронакриза вплинула на багато компаній, серед яких і світові лідери. Втрачаються обсяги. Ринок просідає. Купівельні настрої населення всіх країн знижуються, насамперед на фешн. У нас працює чимало жінок, які мають дітей. Коли в Україні оголосили карантин, це означало, що школи й садочки позакриваються, а діти залишатимуться вдома. Ми чудово розуміли, що присутність працівників знизиться, тож ухвалили рішення відпустити їх в оплачувану відпустку. Зрештою, у нас в компанії й так двічі на рік — навесні й восени, при переході з однієї колекції на іншу (весна-літо чи осінь-зима), — ми маємо двотижневий період часу, коли підприємство зупиняється. Працює тільки команда з ремонту, обслуговування приміщень і обладнання для підготовки до нового сезону. Та через фактично форс-мажорні обставини ми з партнерами вирішили змістити цей термін.
LDaily: Як вам вдається в таких умовах ще й допомагати лікарям?
М. Сиченко: У Новограді-Волинському, де розташоване наше підприємство, є лікарня, яка обслуговує 105 тис. осіб, і на момент карантину вона мала всього три апарати штучного дихання. Попри економічні «буревії» наше підприємство успішне, ми отримуємо прибутки. Тож сумнівів надати допомогу тому, хто її найбільше потребував, не було, і ми придбали апарат ШВЛ.
Коли ж у кінці березня передавали його, головний лікар повідомив про іншу проблему: на всю лікарню є тільки 20 комбінезонів, костюмів захисту. А на одну зміну для однієї бригади потрібно три такі комплекти, причому впродовж доби повинно працювати три бригади. Тобто їх вистачить тільки на два робочі дні, а на третій лікарі вже не будуть захищені.
Але на підприємстві — відпустка! Тому ми повідомили нашим працівникам, що охочі віком до 35 років можуть долучитися до соціального проєкту та виготовити маски й захисні комбінезони. Відгукнулася велика кількість працівників — близько півсотні прийшло відразу. Ми терміново по всьому світу почали шукати відповідні матеріали, однак левова частка країн заборонила їх експорт. Зрештою, відшукали в Одесі. А щоб сертифікувати цей комбінезон, то сприяли всі: і облдержадміністрація, і Національна медична академія, і навіть РНБО. Те, що зазвичай займає півроку, нам вдалося подолати за 10 днів. У кінці березня першу партію зі 100 комплектів комбінезонів як благодійний внесок ми передали нашій міській лікарні.
Наступного дня, щойно подія з’явилася у Фейсбуці, наш телефон просто розривався. Уся Україна зверталася до нас із проханням про допомогу. Ми змушені були ділити щоденний обсяг виробництва між різними замовниками, щоб максимум за 4-5 днів від моменту замовлення хоча б частково щось відвантажити.
Ми намагалися забезпечити ті регіони, де вже сталися випадки зараження. Упродовж кількох тижнів березня-квітня ми виготовили майже 100 тис. комбінезонів, фартухів, бахіл, нарукавників і різноманітних комплектів, щоб уможливити захист наших лікарів як мінімум на першому етапі. Це дуже консолідувало колектив, особливо під час перших кроків, коли ми працювали на громадських засадах. Я зрозумів, що цю продукцію необхідно виробляти у великих обсягах, тому відкликав із відпусток усіх, кого можна. Ми працювали у дві зміни сім днів на тиждень. І чудово розуміли, що питання стоїть не в бізнесі, а в захисті наших медичних працівників. Урешті-решт ми вирішили, що всім, хто працював на громадських засадах, теж оплатити робочі дні. Водночас мені було дуже приємно, що на перший заклик безкоштовно попрацювати на благо суспільства прийшли всі!
LDaily: Ви працюєте із брендом BRAX. Як на нього вийшли? Чи, можливо, вони на вас?
М. Сиченко: 2003 року ми відвідали Франкфуртську виставку і зрозуміли, що ринок зміщується в сегмент casual. Щодо класики вже було співвідношення 55 на 45, і щороку casual відвойовував 2-3%. Ринок стрімко зростав, а в Україні не було прального виробництва, тому ніхто в цьому сегменті не працював, бо не вмів виварювати. Щось варилося в якихось напівпідвальних приміщеннях чи хімчистках, але не мало нічого спільного з промисловим виробництвом. Дякуючи компанії HUGO BOSS, ми відшукали компанію RGT, яка на цьому ринку мала вже певний авторитет і технології. Її представники приїздили в Україну, обговорювали потенціал і стратегію співпраці, були готові інвестувати. Модель співпраці передбачалася така: вони створюють пральну компанію, ми маємо швейне виробництво, вони приводять замовника і ми спільно працюємо.
Я познайомився з доктором Дітріхом Боком, в якого є пральні й швейні компанії, відвідав їх, і мені дуже сподобався високий рівень організації роботи, а також технології, які там застосовані. Тепер він мій друг і партнер. Тоді ми домовилися про таку стратегію: я допомагаю йому збудувати в нас пральне підприємство, а він допомагає організувати правильні бізнес-процеси на моїй швейній фабриці. Компанія Buschе стала для нас постачальником обладнання, надала кредит на нього. Паралельно з цим Дітріх Бок порекомендував мені замовника — компанію BRAX. Так ми й почали співпрацю 2004 року.
Перший наш крок — 300 виробів на тиждень А нині ми досягли 4 тис. на день. 2013 року вони зайшли в нашу компанію як акціонери. Був період розчарування, коли криза 2008-го призвела до того, що я кілька років поспіль зазнавав збитків. Крім фабрики LESYA були ще дві, збудовані разом із Дітріхом Боком для різних європейських замовників. Мені потрібно було постійно доінвестовували підприємства, щоб збільшився статутний капітал і щоб мати можливість виплачувати заробітну плату, покривати витрати. І кілька років ми це робили, поки мали накопичення. Але вони скінчилися, і я був зацікавлений продати всі підприємства. Компанія BRAX була не в захваті, адже ми співпрацюємо і вже вийшли на обсяг до 2 тис. виробів. Запропонували інший формат — вихід на українських акціонерів: вони запропонували викупити їхні акції, надати мені підтримку, щоб ми спільними зусиллями перетворили підприємство зі збиткового на прибуткове.
Я їм повірив, і не жалкую про це. Переговори велися 2012 року, а вже 2013-го році ми завершили процедуру перерозподілу акцій. У жовтні 2012 року ми розпочали консолідовану співпрацю стосовно підвищення продуктивності праці, оптимізації витрат, втілення німецької технології ведення бізнес-процесів.
2013-го отримали перший прибуток, а впродовж 2014-2015 років зробили своєрідний квантовий стрибок. Якщо 2012-го ми виготовили до 300 тис. виробів, то 2015-го вийшли вже на 700-800 тис. За два роки обсяги виробництва зросли більш ніж удвічі.
За результатом 2019 року, компанія BRAX до коронакризи виготовляла понад 6 млн штанів. Минулого року ми відшили для них 911 тис. штанів і близько 18 тис. для вітчизняного ринку. На той період ми для них були другою за обсягом виготовлення продукції компанією. Найбільша ж компанія-виробник розташована в Марокко, а взагалі — у 16 країнах світу. Та через коронакризу в них теж знизилися обсяги — до 20%, тобто близько 1 млн штук вони не довиготовляють. Повністю припинена співпраця з фабриками в Румунії й Болгарії та знижено обсяги виробництва в інших країнах — Марокко, Тунісі, Туреччині. Єдина компанія, де вони залишили весь обсяг, це наша LESYA. Ми не зменшуємо виробництва на жодну одиницю, навпаки, говоримо про нарощення.
Хоча водночас чудово розуміємо, що виникають складнощі, і насамперед із тим, що зменшення обсягів продажів спричиняє розширення асортименту виробництва. Якщо ми впродовж сезону раніше виготовляли 15-20 різних моделей, то нині їхня кількість зросте вдвічі. Якщо середнє замовлення, наприклад, було 1000 одиниць і давало можливість працівникам адаптуватися, то тепер кількість виробів в одному замовленні зменшується, натомість моделей — зростає. Це вимагає підвищення нашої гнучкості й згуртованості. Саме зараз Кайдзен-стиль ведення бізнесу дуже доречний, адже сама модель Кайдзен-організації процесів передбачає гнучкість. Тож ми зможемо одночасно виготовляти велику кількість різних моделей і при цьому нарощувати ефективність.
LDaily: У світі за останні 15 років подвоїлося виробництво одягу, водночас викиди CO2 текстильною промисловістю перевищили аналогічні показники галузей морських перевезень і міжнародних перельотів, разом узятих. Що робить фабрика для того, щоб мінімізувати збитки, завдані природі?
М. Сиченко: Світовий тренд сьогодні — екологічність і соціальність. Текстильна індустрія, наскільки відомо, друга (після нафтовидобувної) за обсягом забруднення довкілля.
Уже років п’ять ці два напрями — соціальна захищеність і світові екологічні стандарти — тренди й для нас.
Ми живемо в центрі Європи. По-західному ми орієнтовані насамперед на результат, але водночас вибираємо східну філософію й технологію, орієнтовану на процес і людину в цьому процесі. Зрозуміло, що дитяча праця, низька оплата, понаднормова робота, низький рівень безпеки праці й чимало інших речей здешевлюють виробництво. Але орієнтовані на людину й майбутнє бренди бережуть свою репутацію. Ми серед таких, і співпрацюємо з кількома компаніями, які забезпечують міжнародні соціальні стандарти. Раз на два роки ми проходимо соціальну експертизу. Сюди приїжджають фахівці, зокрема з-за кордону чи з їхнього представництва в Україні, оцінюють і надають різні рівні: A, B, C. Рівень С також рівень соціально-відповідальної компанії. Згідно з останніми двома перевірками, за чотири роки ми маємо рівень A — найвищий.
Другий сертифікат ми отримуємо, пройшовши екологічний аудит, тобто наскільки компанія екологічна. Тут ми, на жаль, поки що маємо «срібло». Перший раз отримали «бронзу» разом із рекомендаціями щодо поліпшення, і тільки після цього отримали вже «срібло». Однак прагнемо «золота» і знаємо, що для цього потрібно зробити. Однією з умов для отримання золотого рівня сертифікації є власне джерело відновлення енергії. Тож ми нині говоримо про сонячні панелі й думаємо про збір дощової води для повторної переробки й використання.
Крім цього, особисто я і моя команда дуже зацікавлені в sustainability — сучасний тренд вторинної переробки. Моя донька недавно започаткувала цікавий стартап у Берліні — власний бренд із виготовлення жіночої білизни з повністю переробленої сировини (або з певним відсотком переробленої й органічної сировини). Це мене серйозно надихнуло. В Україні ми теж хочемо ввести таку лінійку продукції з повністю переробленої сировини. Ще немає прототипів, це все ще на рівні ідеї, але, гадаю, найближчим часом перейдемо до реалізації. Як мінімум до пілотного проєкту.
LDaily: Які ще плани стоять перед вашою фабрикою?
М. Сиченко: Грандіозні для нинішнього часу. Ми плануємо будівництво 4 000 м2 виробничих площ, що збільшить обсяги до 1,5 млн виробів на рік, а кількість працівників – із 500 до 1000. Масштабування матиме серйозний економічний ефект для підприємства: нарощування обсягів виробництва на 30-40% зменшить адміністративні витрати на одиницю продукції, а це суттєво вплине на її собівартість. До того ж, виробничий комплекс матиме архітектурно довершений вигляд. Кожна майстриня почуватиметься захищеною, а для кожного споживача стильність і комфорт стануть доступнішими. Були б усі здорові!
Читайте також: Криза: що робити компанії , і чого ні, в публічній площині
Читайте новини в нашому додатку!
Google Play: https://play.google.com/store/apps/details?id=ua.com.grodas.ldaily&hl=ru
App Store: https://itunes.apple.com/us/app/ldaily/id1354384907?l=uk&ls=1&mt=8
