«Чем больше мы доверяем людям, тем лучше это работает»: 5 вызовов селф-менеджмента и как их преодолеть

Всё больше компаний пытаются перейти к самоуправлению. И не все попытки удачны. Андреас Флодстрем и Густав Хенман, основатели шведско-украинской IT-компании Beetroot и образовательной платформы Beetroot Academy, делятся опытом, как создать в Украине организацию из 500 человек, которая полностью основана на доверии и самоуправлении.

Восемь лет назад, когда мы основали Beetroot, самоуправление приобретало некоторую известность за рубежом, однако немногие компании в Украине двигались в этом направлении (даже в довольно прогрессивном ІТ-секторе). Но сейчас тенденция изменилась. Возможно, наш опыт работы в Beetroot вдохновит вас поэкспериментировать с самоуправлением и в вашей компании.

Система без культуры не сработает

В 2012 году мы были небольшим предприятием, поэтому экспериментировать и коллективно принимать решения было интересно и сравнительно легко. Наш образ мышления изначально базировался на доверии и привлечении людей, а не на управленческой консолидации контроля.

Когда компания начала расти, мы сомневались, сможем ли дальше работать так же? Бизнес-школы в таких случаях советуют добавить менеджеров среднего звена, однако на деле нам это не показалось правильным. Где-то в это же время мы открыли для себя вдохновляющую книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» («Reinventing organizations»), а также приняли участие в программе Tuff Leadership Training. Они и помогли нам обрести внутреннюю поддержку и получить знания, чтобы двигаться вперед, существенно не меняя нашей культуры.

Что бы вы ни читали о самоуправлении, важно иметь ввиду: литература в основном сосредоточена на процессах, зато мы считаем, что успешный селф-менеджмент начинается с культуры и мышления. Когда вы имеете соответствующую культуру, процессы будут формироваться естественно, как результат — следствием. Пытаться создать культуру, начиная уже с процессов, трудно.

Измените роль менеджера среднего уровня в своей компании

С ростом организации функция менеджера среднего уровня обычно появляется, чтобы справиться с потоками информации, синхронизации и процессами принятия решений, которые становятся всё более сложными. В Beetroot мы решили расти, не добавляя этого уровня управления. Но коль он уже есть в вашей компании, и вы хотели бы пока что его сохранить, обратите внимание на следующее.

Сотрудники, получившие определенный вес в компании благодаря возложенным на них обязанностям, как правило, довольно быстро начинают «определять реальность» сотрудников «ниже» их. Так формируются отношения на уровне «родители — дети» вместо «взрослые — взрослые»: ожидается, что «родители» (менеджеры) будут иметь правильный ответ на любой вопрос «детей» (подчиненных). И если обычный менеджер-«отец» крайне редко знает как правильно, всё равно он не допустит, чтобы подчиненный- «ребенок» попытался решить что-то самостоятельно или почувствовать хоть какую-то ответственность.

Если вы хотите изменений, надо работать над пересмотром и определением границ менеджерских обязанностей. Вместо того чтобы брать на себя роль «родителей», менеджеры должны синхронизировать и координировать деятельность членов команды, начать активнее привлекать их к принятию решений. В таком случае компании легче будет развиваться, — как и людям в ней.

Изменения должны поддерживать не менее 80% персонала

Самый простой способ выяснить, что же блокирует или замедляет какой-то рабочий процесс, — спросить об этом своих людей. А заодно поинтересоваться, как они сами хотели бы это решить. Разговор с командой, пусть сначала и неудобный, — это самый эффективный способ преодоления блоков, даже в организациях с традиционной структурой. Именно сложные, негласные вещи, так называемые слоны в комнате, — частая причина формирования нездоровой рабочей среды. Плохие отношения в команде, сотрудник, без необходимости блокирующий идеи других, работа с чрезмерно доминирующим лидером, не умеющим выслушивать коллег, — сложные темы и проблемы. Но если вы можете начать говорить об этих вещах и действовать вместе — их можно преодолеть.

Дело в том, что когда вы привлекаете всех сотрудников к принятию решений, они начинают осознавать свою ценность, открываться и проявлять инициативу. Без бай-ина менее 80% вашего персонала преодолеть запущенные проблемы почти невозможно. Дайте людям время и возможность быть вовлеченными к изменениям, чтобы они действительно произошли.

Пересмотрите и суть роли лидера в компании

Начать изменения в компании трудно без веры владельца (или основателя) бизнеса, что это возможно. Скорее всего, без нее ничего существенного действительно не произойдет. Но если вы читаете эти рекомендации, следовательно, хотя бы интересуетесь темой, да? Поэтому считайте, вы уже сделали первый шаг. Следующий — попытаться остановить себя от желания контролировать всё, быть последним, кто принимает решения во всей компании.

Конечно, вы участвуете в десятках различных процессов. Однако чтобы селф-менеджмент действительно работал, вам нужно научиться «отпускать» и делить ответственность с другими. Это серьезный вызов, особенно когда у вас есть власть и привычка определять каждое решение или процесс. Но мы убедились на собственном опыте: это именно то, что вы точно должны научиться делать.

По нашему мнению, лидеры самоуправляемой организации должны представлять культуру организации, быть примером для формирования доверия, лидерства, умения слышать друг друга и оказывать конструктивную обратную связь. А это точно не то же самое, что быть единственным, кто «здесь всё решает».

Это направление, а не конечная цель

Еще один важный урок, который мы усвоили: путь к самоуправлению — это всегда процесс, направление для развития организации, и вы проходите различные этапы каждый раз, когда масштабируетесь. Это то, над чем вы работаете постоянно, и совсем не то, чего можно достичь единожды и закрепить результат на все последующие годы.

Но даже такой длительный процесс можно оценить во времени. Сколько его потребуется вашей организации, чтобы пересмотреть процессы и приблизиться к селф-менеджменту, зависит от многих факторов. Например, чем больше вовлеченность всего коллектива (от топ-менеджеров до каждого отдельного работника) — тем быстрее и легче состоится этот переход.

Первые ощутимые результаты организационных изменений можно получить довольно быстро, но реальная трансформация займет несколько лет — в зависимости от культуры и размера вашей организации.

В 2020 году Beetroot исполнилось 8 лет. Сейчас мы создаем не просто компанию, а экосистему, которая объединяет более 500 человек, 8 офисов в двух странах и 16 IТ-школ Beetroot Academy в Украине и за рубежом. Мы растем и меняемся, однако — как и в самом начале — несомненно верим: чем больше вы доверяете людям, тем лучше работает селф-менеджмент.