Повернутися на сайт
«Чим більше ми довіряємо людям, тим краще це працює»: 5 викликів селф-менеджменту та як їх подолати

«Чим більше ми довіряємо людям, тим краще це працює»: 5 викликів селф-менеджменту та як їх подолати

Зміст

30.12.2020 (№ LDaily #16)

«Чим більше ми довіряємо людям, тим краще це працює»: 5 викликів селф-менеджменту та як їх подолати

Усе більше компаній намагаються перейти до самоуправління. Та не всі спроби вдалі. Андреас Флодстром і Густав Хенман, засновники шведсько-української IT-компанії Beetroot та освітньої платформи Beetroot Academy, діляться досвідом, як створити в Україні організацію з 500 людей, що повністю заснована на довірі й самоуправлінні.

Вісім років тому, коли ми заснували Beetroot, самоуправління набувало певної популярності закордоном, проте небагато компаній в Україні рухалися в цьому напрямі (навіть у доволі прогресивному ІТ-секторі). Однак зараз тенденція змінилася. Можливо, наш досвід роботи в Beetroot надихне вас спробувати поекспериментувати із самоуправлінням й у вашій компанії.

Система без культури не спрацює

2012-го ми були невеличким підприємством, тому експериментувати й колективно ухвалювати рішення було цікаво і порівняно легко. Наш спосіб мислення від самого початку базувався на довірі й залученні людей, а не на управлінській консолідації контролю.

Коли компанія почала зростати, ми сумнівалися, чи зможемо й далі працювати так само? Бізнес-школи у таких випадках радять додати менеджерів середньої ланки, однак на ділі нам це не видавалося правильним. Десь у той самий час ми відкрили для себе надихаючу книгу Фредеріка Лалу «Компанії майбутнього» («Reinventing organizations»), а також узяли участь у програмі Tuff Leadership Training, які допомогли нам знайти внутрішню підтримку та здобути знання, щоб рухатися вперед, істотно не змінюючи нашої культури.
Хоч би що ви читали про самоуправління, важливо мати на увазі: література переважно зосереджена на процесах, натомість ми вважаємо, що успішний селф-менеджмент починається з культури та мислення. Коли ви маєте відповідну культуру, процеси формуватимуться природно, як результат — наслідком. Намагатися створити культуру, починаючи вже з процесів, важко.

Змініть роль менеджера середнього рівня у своїй компанії

Зі зростанням організації функція менеджера середнього рівня зазвичай з’являється, щоб упоратися з потоками інформації, синхронізації та процесами ухвалення рішень, які стають чимдалі складнішими. У Beetroot ми наважилися рости, не додаючи цього рівня управління. Однак якщо він уже є у вашій компанії, і ви хотіли б поки що його зберегти, зверніть увагу на таке.

Співробітники, які отримали певну вагу в компанії через покладені на них обов’язки, як правило, доволі швидко починають «визначати реальність» працівників, «нижчих» від них. Так формуються стосунки на рівні «батьки — діти» замість «дорослі — дорослі»: очікується, що «батьки» (менеджери) матимуть правильну відповідь на будь-яке питання «дітей» (підлеглих). Та навіть якщо типовий менеджер-«батько» вкрай рідко знає як правильно, усе одно він не допустить, щоб підлеглий-«дитина» спробував вирішити щось самостійно чи відчути бодай якусь відповідальність.

Якщо ви прагнете змін, треба працювати над переглядом та визначенням меж менеджерських обов’язків. Замість брати на себе роль «батьків», менеджери мають синхронізувати й координувати діяльність членів команди, почати активніше залучати їх до ухвалення рішень. У такому разі компанії легше буде розвиватися, — як і людям в ній.

Зміни має підтримувати не менше 80% персоналу

Найпростіший спосіб з’ясувати, що ж блокує чи сповільнює якийсь робочий процес, — запитати про це своїх людей. А водночас поцікавитись, як вони самі хотіли б це вирішити. Розмова з командою, хай спершу й незручна, це найефективніший спосіб подолання блоків, навіть в організації з традиційною структурою. Саме важкі, негласні речі, так звані слони в кімнаті, — часта причина формування нездорового робочого середовища. Погані стосунки в команді, працівник, який без потреби блокує ідеї інших, робота з надміру домінуючим лідером, який не вміє вислуховувати інших, — складні теми й проблеми. Однак якщо ви можете почати говорити про ці речі та діяти разом, — їх можна буде подолати.

Річ у тому, що коли ви залучаєте всіх працівників до ухвалення рішень, вони починають відчувати свою цінність, відкриватися й проявляти ініціативу. Без бай-іну щонайменше 80% вашого персоналу подолання задавнених проблем майже неможливе. Дайте людям час і можливість бути залученими до змін, щоб вони справді відбулися.

Перегляньте й суть ролі лідера в компанії

Почати зміни в компанії важко й без віри власника (чи засновника) бізнесу, що це можливо. Найімовірніше, без неї нічого суттєво й справді не зміниться. Та якщо ви читаєте ці рекомендації, отже, принаймні цікавитеся темою, еге ж? Тож вважайте, ви вже зробили перший крок. Наступний — спробувати зупинити себе від бажання контролювати все, бути останнім, хто ухвалює рішення в усій компанії.

Звісно, ви берете участь у десятках різноманітних процесів. Однак щоб селф-менеджмент справді працював, вам потрібно навчитися «відпускати» й ділити відповідальність з іншими. Це серйозний виклик, особливо коли у вас є влада й звичка визначати кожне рішення чи процес. Проте ми переконалися на власному досвіді: це саме те, що ви достеменно маєте навчитися робити.

На нашу думку, лідери самокерованої організації повинні представляти культуру організації, бути прикладом для формування довіри, лідерства, вміння чути один одного й надавати конструктивний зворотній зв’язок. А це точно не те саме, що бути єдиним, хто «тут усе вирішує».

Це напрям, а не кінцева мета

Ще один важливий урок, який ми засвоїли: шлях до самоуправління — це завжди процес, напрям для розвитку організації, і ви проходите різні етапи щоразу, коли масштабуєтеся. Це те, над чим ви працюєте постійно, і зовсім не те, чого можна досягти один раз і закріпити результат на всі наступні роки.

Однак навіть такий тривалий процес можна оцінити в часі. Скільки його знадобиться вашій організації, щоб переглянути процеси й наблизитися до селф-менеджменту, залежить від багатьох факторів. Наприклад, чим більша залученість усього колективу (від топ-менеджерів до кожного окремого працівника) — тим швидше й легше відбудеться цей перехід.
Перші відчутні результати організаційних змін можна отримати доволі швидко, проте реальна трансформація займе кілька років — залежно від культури й розміру вашої організації.
2020-го Beetroot виповнилося 8 років. Нині ми створюємо не просто компанію, а екосистему, яка об’єднує понад 500 людей, 8 офісів у двох країнах та 16 ІТ-шкіл Beetroot Academy в Україні й за кордоном. Ми зростаємо та змінюємося, однак — як і на самому початку — безсумнівно віримо: чим більше ви довіряєте людям, тим краще працює селф-менеджмент.

Prev Next
WP2Social Auto Publish Powered By : XYZScripts.com