Я завжди був і залишаюся дуже оптимістичним із приводу інвестицій в Україну

Тарас Лукачук – очільник регіонального офісу однієї з найбільших світових корпорацій – Jacobs Douwe Egberts. Випускник Києво-Могилянської академії, у 38 років він став першим українцем, який очолив ключовий офіс JDE. Під його керівництвом опинився бізнес у 20 країнах світу регіону ЕЕМЕА – Східна Європа, Близький Схід і країни Африки. Тарас розповів LDaily про місце України у всесвіті JDE, про особливості інвестування в українську економіку, про співпрацю з державою та про найнагальніші проблеми й найзухваліші виклики, які доводиться долати компанії в нашій країні.

LDaily: Скільки років компанія працює в Україні, які сповідує цінності, які має плани?

Т.Лукачук: Компанія називається правильно Jacobs Douwe Egberts або JDE. З одного боку, це відносно нове утворення в бізнес-середовищі, але з іншого боку – компанія з великою історією. В Україні колись працювала компанія Kraft Foods, і JDE є результатом того, що 2015 року кавова частина Kraft Foods була відділена й фактично об’єднана з голландською компанією Douwe Egberts. Створено нову велику кавову компанію, яка спеціалізується тільки на каві та називається Jacobs Douwe Egberts.

Тому, з одного боку, JDE глобально, в тому числі в Україні, бере свій початок з 2015-го і має буквально три роки. Але з іншого боку, якщо брати Україну, то має історію, напевно, із середини 1990-х років. Чи, якщо йдеться про конкретну категорію кави, то «Крафт» починав займатися нею, якщо не помиляюся, з 1998-го. Тобто фактично це вже 20 років присутності на ринку, однак в новому форматі й під новою назвою – три роки.

LDaily: Ви із самого початку працюєте в компанії?

Т.Лукачук: Майже-майже із самого початку. Якщо «Крафт» прийшов в Україну в кінці 1994 року, то я працюю з 1995-го. Я тоді ще навчався в Києво-Могилянській академії і два роки поєднував навчання з роботою. Відтоді й працюю вже понад 20 років.

LDaily: За якими критеріями компанія обирала Україну?

Т.Лукачук: 25 років тому критерії були прості. Відкривалася Східна Європа, і дуже велика частка компаній західного світу вирішила взяти на себе певний ризик і прийти на східноєвропейські ринки, серед яких український був одним із найбільших. І з того часу вони працюють. А при створенні компанії JDE критерію як такого не було. Просто відбувалося об’єднання кавових бізнесів. І те, що було історично бізнесом кави «Крафту» у Східній Європі перейшло в активи нової компанії. Тому це був натуральний еволюційний прогрес.

LDaily: За багато років на ринку України, мабуть, стикалися з труднощами, проблемами. Як ви їх вирішували?

Т.Лукачук: Найбільшим викликом було те, що по-англійськи називається volatility ринку – волатильність ринку, який міг п’ять років розвиватися позитивно, зростати, інколи неймовірними темпами, а потім на шостий рік, як 1998-го чи 2008-го, міг упасти удвічі, або як у 2014 році. Ця волатильність є найбільшим викликом. Не проблема – виклик. Бо якщо ви візьмете західний світ, в першу чергу Європу, то динаміка плюс-мінус 2-3% уже викликає відчуття нестабільності. У нас же інколи буває 50 і 100% у будь-який бік. Тож коли питають «Які ви мали проблеми?», то зазвичай мають на увазі, чи мали ви проблеми з владою. Ви знаєте, таких, за великим рахунком, не було.

Історично ми були частиною великої американської транснаціональної компанії. По-перше, ми вели бізнес абсолютно прозоро й чесно. На той момент, можливо, ще в 1990-х, будучи продуктами пострадянської системи, ми не розуміли, що так можна. Цим мені подобається корпоративне середовище – не всім, але в цій частині воно мені дуже подобається, бо вимагає дотримання певних правил компанії в частині етики ведення бізнесу й ці правила поширюються на весь світ. Навіть якщо українське законодавство дозволяє певну іншу інтерпретацію, ніж у Західній Європі, західні компанії скажуть: «Ні, ми діятимемо за правилами, які працюють усюди». І через те, що ми так функціонували й жили, навіть у найгірших ситуаціях з найскладнішими владними структурами, вони розуміли, що причепитися немає до чого, і не хотіли, скажімо так, лізти в явний конфлікт із великою компанією.

Тобто я сказав би, що найбільшим викликом була економіка, було конкурентне середовище, була здатність фактично розвивати організацію, залучати талант в організацію, утримувати цей талант. Це був найбільший виклик.

Хто би що не говорив, але бізнес-клімат за останні кілька років став прозорішим. Можливо, навіть не таким комплексним і складним, інколи навіть непередбачуваним, яким він був 5-10 років тому. Проте виклики теж є – ми маємо певну проблему зараз, над вирішенням якої досить активно працюємо. Вона не стосується контрабанди, вона стосується контрафакту. Чуємо заяви уряду про те, що ми боротимемося як держава з контрабандою, проте поки що не з контрафактом. Хоча в нещодавньому дослідженні з погляду захисту торговельних марок і контрафакту Україна потрапляє чи не на останні місця серед усіх держав. Сподіватимемося, що заклики й наміри щодо боротьби з контрабандою – не просто передвиборча кампанія, а реально якась дія. Ми, принаймні, активно братимемо участь в інформуванні державних органів, бо маємо достатньо фактів, на які, на жаль, попередні рік-півтора-два реагували відмовками.

LDaily: Тобто вашу продукцію часто підробляють, ідуть скарги на низьку якість тощо?

Т.Лукачук: Так, для України це не новий феномен, а для нас – порівняно новий, останніх кількох років. Для нас і для індустрії загалом це велика проблема. Продукція підробляється і, на жаль, якість зовнішнього вигляду підробки, її упаковки зростає все більше й більше. Контрафакт не продається у великих магазинах, в організованій торгівлі, а присутній головно на базарах. Але якраз там значна частина населення його й купує. І це не тільки наша проблема, це проблема всієї індустрії. На жаль, ми бачимо, що зараз це вже поставлено на достатньо серйозний конвеєр. Ми припускаємо, що таке було б неможливо, якби на якомусь рівні не було доволі сильної неформальної підтримки з боку якихось впливових владних чи силових структур. Бо поки що на рівні тактичної боротьби ми намагаємося продемонструвати, що ось є проблема, ось ми навіть знаємо, що дало змогу проблемі стати значною, ми знаємо, якими є шляхи її вирішення, та це поки що не приводить ні до чого.

Ми й інші виробники вже десь півтора року боремося з цією проблемою. І разом з Європейською бізнес-асоціацією намагаємося вести діалог із владою. Ми спілкуємося з органами, з урядом, з Міністерством внутрішніх справ, указуючи, що ось є місця, де підробляють продукт. Доходить до абсурду, коли закриваються цехи, а через тиждень їм повертають і конфіскований контрафактний продукт, і обладнання, і всю решту. Матимемо ще кілька таких прикладів, і я вже не зможу пояснити акціонерам, чому таке можливе.

Тобто в цій частині світу я відповідаю за великий регіон. Окрім України, багато-багато країн: Близький Схід, Африка, Туреччина… Таке ніде неможливо більше, ніде. Ніде неможливо, щоби не було реакції, щоби така злочинна діяльність тривала. У будь-якій країні, називайте, пострадянського простору, де завгодно, Білорусь, Казахстан – неможливо таке.

Тут, на жаль, ситуація бачиться такою, що інколи в нас за загальним виглядом економічної свободи й демократії – безлад і беззаконня.

LDaily: 2017 рік ви завершили з прибутком, але цей прибуток був на 14% меншим, ніж 2016-го. Можливо, це зв’язано саме з контрафактом?

Т.Лукачук: Можливо. Треба розуміти, що є набір факторів. Напевно, не буде великою новиною, що два-три роки після Революції гідності з економічної точки зору були, напевно, одними з найскладніших для української економіки й для українського споживача за, я би сказав, останні 20 років. І 2014, 2015, 2016, 2017 роки були, на жаль, не дуже позитивними для вітчизняного споживача і, відповідно, для індустрії. Це частково, у поєднанні з розмовою про контрафакт, напевно, і є такою причиною.

Я не коментував би питання прибутковості, бо є певні відмінності між українським бухгалтерським обліком і європейською звітністю. На сьогодні ситуація загалом економічно покращується. Я з радістю констатую, що десь останні, напевно, вже три квартали є дуже позитивна динаміка по всій індустрії товарів широкого вжитку, яка є помітною для всіх. Я швидше це пов’язую з тим, що ми проминули дно. Ми, так би мовити, упали так низько, що дорога була тільки в один бік – зростання. І ми зараз бачимо зростання, але це ще не те зростання, яке ми всі очікуємо. Зараз є дуже багато діалогу, особливо серед і економістів, і гравців ринку, що 3% зростання – це чудово, але питання, із чим порівнюємо. Якщо порівнюємо самі з собою, як ВВП-зростання, то це, звичайно, чудові новини, бо після кількох років спаду й року двозначного спаду тепер ми ростемо. Але якщо порівнювати нас, наприклад, із Центральною Європою, де багато країн – Польща, Словаччина, Чехія, Румунія зростали на 4-6% останні кілька років, а ми в цей час падали, – то 3% зростання нас нікуди не приведе взагалі. Тобто нам треба як мінімум рости так, як Центральна Європа.

LDaily: Як ви оцінюєте інвестиційний клімат в Україні?

Т.Лукачук: Я завжди був і залишаюся дуже оптимістичним з приводу можливостей інвестицій в Україну та їхніх результатів, базуючись насамперед на власному досвіді. Розкажу одну історію. Років, напевно, сім тому, ще будучи керівником Kraft Foods у регіоні «Україна і Кавказ, Центральна Азія» я спілкувався з групою потенційних інвесторів з Австрії. Ми запросили їх на фабрику, ще вони були чи в Київській школі економіки, чи в одному з економічних інститутів – провели кілька днів в Україні. Я поставив запитання: скільки з вас за результатами ваших відвідин – а це був, напевно, 2010 рік, 2011-й, коли в принципі економічний стан був достатньо стабільний, – скільки з вас щиро готові інвестувати в Україну? Не було преси. Ніхто не підняв руки. Я кажу: я вас розумію. Те, що ви побачили, те, що ви почули, залишає дуже багато запитань щодо стабільності, верховенства права, всієї решти. Кажу: я вам розповім історію Kraft Foods в Україні. З 1995 року – на той момент нехай це був 2010 рік – за 15 років ми збільшили оборот майже в 100 разів. І прибутки майже в 100 разів. Із дуже низької бази. Але, кажу, де ще у світі ви знайдете таку можливість?

Тобто до чого я веду? Довгий період часу правила гри в Україні, формула, так би мовити, була наступна: дуже високий ризик і дуже високі можливості. Останні кілька років через те, що доволі сильно падала економіка, падали споживчі настрої, споживчі доходи, формула перетворилася на дуже непривабливу для України: відносно великі ризики й дуже мала віддача. Бо зростання не було як такого. Для того щоб це змінити, потрібно поміняти цю формулу на «низькі ризики й великі можливості».

Як мінімум для цього повинно бути зростання економічне, зростання доходів населення. І це в тому числі приверне сюди дуже багато інвестицій. Звичайно, вам більшість людей скаже: без верховенства права, без працюючої системи судів, без забезпечення права власності прориву не відбудеться.

Тут знову ж таки питання, як оцінювати. Якщо ми себе порівнюємо із собою, або кажемо, що в сусідів гірше, то це одне порівняння, думаю, що дуже помилкове. Якщо ж ми себе порівнюємо з найкращими, причому не потрібно бігти в Сінгапур чи Південну Корею, достатньо подивитися на Центральну Європу, – то порівняння вийде коректнішим. Ось поляки, ось словаки, ось чехи, ось румуни – як мінімум зробімо зусилля, щоб ми хоча б спробували наздогнати їх, бо вони відірвалися за 20 років неймовірно.

Я залишаюся оптимістом і гадаю, що коли ми побачимо за 2018-й і, сподіваюся, 2019 рік таке зростання, яке відбувається останні три квартали, то побачимо й значне покращення інвестиційного клімату. Звичайно, за умови, що не відбудеться погіршення ситуації на сході, бо це абсолютно новий фактор, якого ніколи не було в Україні. Це завжди були виключно економічні фактори. Зараз це величезний фактор військовий, який, на жаль, залишається відкритою раною на тілі України і який можуть регулярно використовувати з найгіршими намірами.

LDaily: З якого року ви стали членом правління Європейської бізнес асоціації?

Т.Лукачук: Я багато років пропрацював у великій корпорації, маючи можливість у багатьох випадках спілкування напряму з владою, з урядом. Ми мали GR-ресурси, мали спеціальних людей, які цим займалися. Проте більшість компаній такої можливості не має. Я абсолютно переконаний, що не можна бути відповідальним бізнесом і піклуватися тільки про інтереси свого індивідуального бізнесу, а не про інтереси індустрії й інтереси економіки держави загалом. Що довше перебуваєш у цьому середовищі, то більше це розумієш. Можна бути великою рибою в маленькому озері, а можна бути у величезному океані меншою рибиною, але це набагато цікавіше. На мою думку, те, що робить Асоціація та й, у принципі, більшість бізнес-асоціацій, – це надання можливості значно більшій частині бізнес-середовища – меншим, середнім компаніям, які в іншому випадку не мали би можливості донести свої питання, пропозиції чи проблеми до влади, – об’єднатися в комітети, в індустрії, в сектори та врешті донести їх, вже виступаючи ширшим фронтом.

Ви, мабуть, знаєте правила Асоціації: ми не лобіюємо індивідуальних інтересів. І це дуже правильно. Якщо індустрія, точніше, компанії, які входять у комітети й сектори, домовляються між собою, то повинні домовитися про якусь позицію. Це не завжди, до речі, можливо, бо дуже часто це конкуренти й не завжди буває так, що їм просто домовитися. Але, у принципі, там, де вони домовляються, є позиція або сектору, або групи компаній. І якщо ми бачимо, що це має сенс для економіки, то йдемо й лобіюємо. Це дуже хороший, загальноприйнятий спосіб комунікації з урядом. Це зворотній зв’язок від бізнесу, а також показник того, що працює, а що не працює. Це вказування на найпроблемніші моменти. І що більше компаній перебуває в цих асоціаціях, то більшою є, звичайно, їхня здатність уплинути на проблему та змінити її статус. Сприйміть це як економічний патріотизм, як бажання, щоби це працювало не тільки на рівні однієї великої компанії, а й на рівні загальної економіки. Тому для мене це, сподіваюсь, якийсь невеликий вклад у більшу картину.

LDaily: Як ви оцінюєте ефективність саме вашої роботи в Асоціації?

Т.Лукачук: Не мені оцінювати. Наглядова рада – не виконавчий орган, тобто не займається щоденним вирішенням організаційних чи операційних питань. Її функція швидше полягає в забезпеченні того, щоб цілі, принципи, норми функціонування самої бізнес-асоціації відповідали тим, які були узгоджені й задекларовані. Тобто це такий конструктивний нагляд збоку – те, що мають більшість бізнесових публічних компаній – наглядові ради, які представляють інтереси акціонерів. І мені здається, що нам вдається правильно тримати діалог з урядом.

Хтось ставиться скептично до цього й каже, що уряд робить радше показові кроки, однак вважаю, що насправді це не так. У хорошому розумінні вони вимушені слухати й чути. Бо можна певну кількість разів робити вигляд, що щось робитиметься й нічого не робити, але бізнес цього довго толерувати не буде. Врешті-решт, є можливість публічної комунікації й преса – слава Богу, свободу слова в Україні ніхто не скасовував. Тому, гадаю, мені важко оцінювати себе індивідуально. Напевно, мені повинні дати оцінку на чергових виборах. Як і в політиці, тут така сама ситуація: якщо вас обирають чи переобирають, то, напевно, бізнес-середовище оцінює позитивно. Я втретє переобраний у наглядову раду, тому, очевидно, й мене оцінюють позитивно.

Але я скоріше оцінював би не індивідуально себе, а ефективність самого управління. Мені здається, що це достатньо добре сформована, структурована організація з хорошим, правильним процесом і достатньо ефективна.

LDaily: Як часто в Асоціації відбуваються вибори?

Т.Лукачук: Щороку переобирається половина членів правління. Тобто, відповідно, ви обираєтеся на два роки.

LDaily: Скільки років ви в Асоціації?

Т.Лукачук: Я навіть не скажу. Давно вже – певно, понад десять.