Вадим  Сидорук

Доступність топ-менеджера відомої міжнародної компанії, - несподівана риса, не завжди характерна українському менеджменту, здивувала і розташувала. Причому, як з'ясувалося в процесі діалогу, слово абсолютно відповідає справі не лише у випадку особисто з генеральним директором DHL Express в Україні Вадимом Сидоруком, але і компанії в цілому. Не може не підкупати і готовність вести діалог з будь-яким клієнтом, який звернувся із зауваженням або пропозицією, а також подяка такому клієнтові за увагу до сервісу DHL. Ціна першості в цьому випадку не викликає запитань.

Вадим  <span>Сидорук</span>

Ціна лідерства: основна інвестиція DHL – інвестиція в людей

10.11.2016 (№ LDaily #1)

Бесіда з Вадимом Сидоруком про справжні цінності компанії, історію розвитку та її майбутнє.

Доступність топ-менеджера відомої міжнародної компанії, – несподівана риса, не завжди характерна українському менеджменту, здивувала і розташувала. Причому, як з’ясувалося в процесі діалогу, слово абсолютно відповідає справі не лише у випадку особисто з генеральним директором DHL Express в Україні Вадимом Сидоруком, але і компанії в цілому. Не може не підкупати і готовність вести діалог з будь-яким клієнтом, який звернувся із зауваженням або пропозицією, а також подяка такому клієнтові за увагу до сервісу DHL. Ціна першості в цьому випадку не викликає запитань.

LDaily: Вадим, розкажіть, за роки роботи DHL Express в Україні, що було найскладнішим і як трансформувалися такі складнощі? Які тенденції, погані або гарні, можна зараз констатувати?

В. Сидорук: Перш за все, ми говоримо про 25 років роботи компанії DHL в Україні, сповнившись в цьому році. Ми прийшли сюди у 1991 році і займаємо особливий сегмент, який не треба плутати із поштовими послугами: DHL Express – це міжнародні авіа-експрес-перевезення, тобто – транспортна служба, яка прийшла в Україну інноваційною послугою. І, як ви розумієте, нашим першим  клієнтом, був, звичайно ж, банківський сектор і західні компанії, які починали працювати в Україні. Далі було становлення і розвиток.

Що змінювалося протягом цих 25 років? Компанія загартовувался і зміцнювалася за рахунок досвіду своїх співробітників. І я вважаю, що основне в цьому бізнесі – команда професіоналів. Третина співробітників працюють у нас більше 15 років, і це саме той «кістяк», на чиїх плечах тримається багато.

LDaily: У вашій компанії відсутня часта зміна кадрів? 

В. Сидорук: Ви знаєте, є, але вона не перевищує допустимі норми. На ринку нормою вважається «текучка» до 10%, 15% – це вже червона лампочка. У нас минулому року «текучість» була на рівні 5%, правда, зараз трошки вища, але треба розуміти про який сегмент і про які позиції йде мова. У нашій компанії є дуже важкі ділянки роботи, наприклад, доставка, і повірте, що працювати кур’єром 10 або 15 років вкрай складно, хоча і такі випадки у нас теж є.

Звертаю особливу увагу на нашу політику: ми спочатку працевлаштовуємо людей з перспективою зростання, і частина з них виростає всередині компанії, а частина – іде. Причому, багато хто йде не просто кур’єрами, а супервайзерами, керівниками відділів, тобто ми, як кур’єрська компанія, ведемо активну роботу з персоналом. Я, наприклад, оцінюю бізнес ще й з боку корпоративної і соціальної відповідальності, як певний інститут виховання і освіти. І ті стандарти, які ми даємо, дійсно затребувані на ринку. Особливо помітно це стало у той період, коли почався активний розвиток українських компаній, і дрібний і середній бізнес почав просувати свої послуги на західні ринки, запрошуючи на роботу наших співробітників.

Що стосується змін: так, звичайно ж, змінювалося. І я з гордістю можу констатувати, що ми були диригентами цих змін. Наприклад, до 1 липня 2012 року, коли почав працювати новий митний кодекс, було дуже складно працювати з приватними особами: справа в тому, що будь-яка посилка, отримана за кордоном, обкладалася митом від 1 цента і багато хто про це не знав, що створювало величезну проблему – величезну кількість повернених вантажів. Що ми могли зробити? Ми дочекалися моменту, коли Україна оголосила про те, що вона буде строго орієнтуватися на європейські стандарти, і почали працювати з урядом. В результаті кропіткої роботи були внесені зміни в українське митне законодавство, і сьогодні існує безмитне ліміт до 150 євро і для компаній, і для приватних осіб.

LDaily: До цих змін ви йшли довго і складно?

В. Сидорук: Так. Але треба сказати, що нам ніхто не заважав. Звичайно, ретельно оцінювалися розміри мита і державних втрати, і нам довелося докласти багато зусиль, щоб переконати український уряд у їх скасуванні і в тому, що, у кінцевому рахунку, така зміна, якщо не дасть більше грошей, однозначно дозволить економити. Як тільки нас почули і зняття цього мита було скасувно, ніша почала заповнюватися дорожчими вантажами, з яких, звичайно ж, знімалося мито, тому держава не втратила ні копійки.

Ми, до речі, орієнтуємося виключно на міжнародні стандарти, самі нічого не вигадуємо, і хотіли б, щоб такі ж стандарти працювали і в Україні. Перш, ніж щось змінити, ми вивчаємо ситуацію, і в цьому нам допомагає група консультантів DHL. Робота складна і клопітка, але, як показує практика, приносить свої плоди. Зараз я абсолютно точно можу стверджувати, що якщо в логістиці щось працює не так, як повинно, це тому, що саме цій ділянці не приділили належної уваги. Зараз з абсолютно точно можу стверджувати, що команда професіоналів може займатися питаннями будь-якої складності.

LDaily: Команда професіоналів – абсолютний козир компанії?

В. Сидорук: Абсолютно. Причому не лише в Україні. Якщо повернутися на 10 років тому, ми побачимо велику різницю між тим, як виглядали ми і наші конкуренти, особливо у матеріально-технічній базі. Компанія активно росла по світу і настав момент запитати себе  – чим ми повинні відрізнятися від конкурентів? Дійшли висновку, що основна інвестиція – це інвестиція в людей. У результаті такого рішення з’явилася корпоративна програма «Ласкаво просимо у DHL».

Згідно з програмою, яка працює вже багато років, кожен співробітник у компанії сертифікований, як міжнародний фахівець. Починається вона із загальних уявлень, зокрема, з цілей DHL, а далі – багатокроковість, багатокроковість і  багатокроковість. Причому, ми не просто хочемо навчити менеджерів, ми інвестуємо у весь персонал.

Що ми доводимо такою програмою? Перш за все, те, що бізнес починається з мотивованого персоналу. Це настільки важливо, що не можна замінити ні красивою маркетинговою кампанією, ні програмою лояльності, тобто – нічим. Якщо в компанії працює мотивований персонал, буде чудова якість сервісу, а звідси з’являться – і лояльні клієнти і все інше. І як тільки з цього ланцюжка прибрати мотивованість персоналу, почнеться зворотний процес.

LDaily: Як вимірюється мотивованість персоналу?

В. Сидорук: Щорічно ми проводимо опитування співробітників. Як? Письмово і абсолютно анонімно. Кожен з них отримує опитувальник на e-mail з посиланням на сайт незалежної компанії, яка проводить дослідження. Нас не цікавить конкретне ім’я, нас цікавлять загальні показники компанії. І працюємо над тим, щоб вони поліпшувалися щорічно. Якщо ж ми бачимо спадаючу тенденцію навіть на 5-7%, ми вже розуміємо, що на щось треба звернути увагу, хоча загальні дані можуть бути високі. Потім проводиться цілий ряд заходів – спілкування, круглі столи, з’ясування, складання робочих планів і ще багато чого. І, до речі, хочу сказати, що з’являються дуже цікаві моменти, з якими доводиться працювати.

Головна мотивація для наших менеджерів – щорічна премія, яка залежить від рівня «Активного лідерства», основного показника програми. А це, перш за все, комунікація із співробітниками. І, якщо процес спілкування побудований правильно і заснований на повазі, «Активне лідерство» завжди буде високим. Але, як тільки щось недоговорли чи злукавили, оточення відреагує моментально, і у грошовому вираженні менеджери це відчують.

Звичайно ж, ми не відразу до цього прийшли. Були часи, коли ми розуміли, що треба змінюватися, особливо гостро це відчувалося на важких ділянках роботи. Хочу звернути увагу, що для відповідних змін головна умова – доступність керівника. Наприклад, я вважаю найбільшим досягненням можливість для будь-якого співробітника звернутися до мене особисто через e-mail і його обов’язково почують. І це – дійсно головний козир. І, до речі кажучи, ми дуже вдячні за подібні звернення і листи, тому що вони дозволяють удосконалювати бізнес.

LDaily: Ви згодні з тим, що досить складно організувати таку комунікацію в Україні, адже найчастіше відбувається навпаки і багато хто віддає перевагу субординації?

В. Сидорук: Згоден. Я вивчаю досвід багатьох українських компаній і хочу сказати, що саме з такої доступності варто було б почати перетворення в компанії, а потім багато працювати з клієнтами, щоб вони розуміли, що їхні листи доходять до керівника. Дуже радісно бачити, що українські компанії починають поступово переймати таку систему онлайн-зв’язку з клієнтом, причому не за допомогою існуючої бази, а через фактичне надання послуги.

До речі, будь-які клієнти, які звертаються – дуже цінні, тому що вони небайдужі і це дуже важливо. Адже байдужий клієнт, у якого немає лояльності до компанії, просто піде, тому що сьогодні ринок насичений у будь-якій сфері.

LDaily: Чи вживалися будь-коли у компанії DHL антикризові заходи?

В. Сидорук: Якби бізнес скорочувався, напевно, довелося б. Але саме у нашій ситуації виявилося, що ми росли у складні часи і продовжуємо зростати зараз. Як так сталося? Справа в тому, що з 2014 року українські компанії почали виводити на нові ринки – Південно-Східної Азії, Європи, Америки, нові зразки своєї продукції. Тому ми, як кур’єрська компанія, в останні 2 роки мали  привілейоване становище, тоді як багато хто скаржився на те, що бізнес загальмувався, а хтось взагалі закрився.

Особливо активно експортувалися продукти харчування. Ринок збуту для цих товарів був просто колосальний. До речі, закриття ринку Росії також підштовхнуло українські компанії до пошуку нових ринків, щоправда, для цього довелося докласти зусиль – десь удосконалювати упаковку, а десь – якість.

У загальному розумінні «просідання» у бізнесі не було: якийсь сегмент виявився в плюсі, а якийсь в мінусі, але плюсів у результаті було більше. Найголовнішим виявилося те, що українські компанії не опустили руки, і двигуном прогресу був і буде малий і середній бізнес, який має дуже сильну резистенцию (вміння протистояти – примітка, Ред).

LDaily: Вадиме, скажіть, будь ласка, що для нашої країни, на ваш погляд, є найскладнішим у веденні бізнесу? 

В. Сидорук: Розповім про роботу із зовнішніми постачальниками. Найскладнішим останніми роками виявився період сильної девальвації нашої валюти. У мене 70% послуг «прив’язаніі» під євро, і коли в країні почалися коливання гривні, ми домовлялися з постачальниками. Не хочу хвалитися, але все ж ми змогли домовитися в усіх випадках, а це, повірте, було нелегко. Однак ми змогли зробити так, щоб ціни змінювалися не частіше 2-х разів на рік, клієнти встигали підлаштовуватися під такі зміни, що дозволило нам не просто не втратити ринок, а навіть трохи збільшити його за цей час.

LDaily: Це напевно те, чого не вистачає багатьом українським бізнесменам, вміння домовлятися?

В. Сидорук: Деяким – так, не вистачає. Через бажання отримати швидко, буквально сьогодні-завтра, не замислюючись про те, чого це буде коштувати у майбутньому, багато чого втрачається. Наприклад, DHL ніколи не піде на оптимізацію, скорочення зарплат або кількості менеджерів. Це я кажу до того, що ще на початковому етапі будівництва бізнесу треба розуміти, що розвивати процес треба так, щоб він міг працювати і через 10 років.

Одним з основних недоліків бізнесу «по-українськи» – це спроба оптимізації будь-яким шляхом. Рівень тіньової економіки в Україні залишається найвищим в Європі. Останні дані ДФС свідчать про те, що понад 40% ВВП знаходиться в тіні. З тих прикладів, які відомі мені однозначно можна сказати, що та економія, яку компанія отримує сьогодні обернеться мільйонами недоотриманого прибутку в майбутньому.

LDaily: Ваша компанія в Україні – монополіст?

В. Сидорук: На українському ринку зараз працює 4 міжнародних авіаекспресс перевізника. Ринок конкурентний і наша частка в ньому – болем 60%, це багато, але це не монополія.

На мій вигляд, найскладніше для керівника – працювати без конкурентів. Передбачаючи ваше запитання «чому», відразу скажу, що конкуренція тримає компанію в позитивному напрузі, тому на чеку треба бути завжди і регулярно покращувати сервіс. До речі, коли підвищуються ціни на послуги, ми заздалегідь повідомляємо про це нашим клієнтам і надаємо економічне обґрунтування такого рішення. Навіщо ми так робимо? Цінова політика є частиною сервісу і повинна відповідати якості послуг. В іншому випадку наші клієнти підуть до конкурентів. Про це ми також постійно ведемо діалог з нашими співробітниками.

LDaily: Розглядаємо чи «Ді-Ей-Чел» нові сегменти для освоєння?

В. Сидорук: Моя позиція – це фокус. Ми – експерти в міжнародній авіа-експрес-доставці. Ми наймаємо ресурси і їх вартість набагато вище, ніж, якби ми займалися доставкою тільки всередині України. Причому для роботи у DHL є багато умов, хоча б знання іноземної мови, власна матеріально-технічна база, тому, якщо розглядати можливість зайняти інші ніші, це може виявитися настільки дорого, що компанія може увійти у глибоку економічну кризу. У нас був подібний досвід, причому неодноразово, тому наш вибір – фокусування на тому, що ми вміємо і робимо краще за інших.

Але це зовсім не означає, що ми не стежимо за ринком. Зараз активно розвивається e-commerce, інтернет-магазини, і ми тримаємо руку на пульсі подій.

 

WP2Social Auto Publish Powered By : XYZScripts.com