Михаил Шелемба – генеральный директор «Датагруп», всеукраинского оператора связи для бизнеса и дома, лидера рынка телекоммуникаций в сегментах передачи данных, международного транзитного трафика и спутниковой связи, – рассказал LDaily о становлении компании, секретах стремительного роста крупного бизнеса, активной поддержке командного духа, а также об особенностях отечественного и мирового телеком-рынка на этапе насыщения.
LDaily: Расскажите, пожалуйста, о «Датагруп».
М. Шелемба: Мы предоставляем услуги доступа в интернет и каналы передачи данных, телефонии, спутниковой связи – то есть традиционные телеком-услуги. В этой сфере есть очень сильные позиции, уникальные преимущества, которые мы укрепляем. Однако возможности для развития и качественной трансформации видим в продвижении новых услуг, востребованных рынком.
Наша цель — построение цифровой компании XXI век, потому что понимаем, что при этих условиях, если не станем максимально оцифрованными и эффективными, нам неизбежно придется тратить больше, чтобы получать меньше. Поэтому мы сфокусированы на операционной эффективности, цифровизации, на долгосрочных процессах внутри компании и среди людей.
Можем наблюдать, что в последнее время все больше компаний переходит на сервисную модель потребления услуг. Поэтому если клиенту нужно защитить онлайн-бизнес от кибератак, он может использовать готовые решения от «Датагруп» на базе лидера отрасли Arbor Network. Заказчик получает уникальное решение, которое защищает его бизнес-интересы в режиме 24/7. Кроме того, «Датагруп» предоставляет широкий спектр облачных сервисов. Мы начали и продолжаем инвестировать в новые продукты и сервисы. Также это очередное преимущество для клиента, когда он может получить полный перечень необходимых услуг из одних рук.
LDaily: О каких уникальных преимуществах Вы упомянули? Всё же на рынке десятки крупных игроков и тысячи небольших…
М. Шелемба: Наша уникальность на рынке фиксированного доступа в интернет в том, что мы, во-первых, имеем сильные позиции среди большого корпоративного бизнеса. Для примера: 80 % банков страны являются нашими клиентами, особенно в отдаленных регионах. Будьте уверены, сельские отделения «Ощадбанка» связываются с центральным офисом с помощью каналов передачи данных, построенных нашими специалистами.
Второе, в чем мы уникальны: у нас очень большая собственная волоконно-оптическая сеть, общая длина которой составляет 20 тыс. км по всей стране. Это практически половина окружности Земли по экватору (улыбается). Работу сети обеспечивают более 100 DWDM-узлов, размещенных в Украине и ближайших телекоммуникационных центрах Европы и Азии. Кроме того, компания обладает собственными международными переходами на Польшу, Словакию, Венгрию и Россию, а также трансконтинентальную магистраль передачи данных Европа – Азия.
Вывод таков: «Датагруп» является лидером на межоператорском рынке Украины (50 %). Не все операторы, предоставляющие связь, обладают собственными каналами выхода в интернет, поэтому многие из них работают под нашим посредничеством. Нашими клиентами являются всеукраинские и региональные домашние сети, интернет-провайдеры и операторы связи. Соответственно, наши позиции сильны как в корпоративном, так и в межоператорском сегменте. В розничном, малом и среднем бизнесе мы входим в Топ-10 игроков страны, обслуживая более 200 тыс. клиентов, и их число стремительно растет.
Также мы являемся лидером рынка в сегменте спутниковой связи VSAT. Если посмотреть на карту вообще мобильного покрытия, она достаточно «леопардовая»: где расположены крупные города – там есть сети передачи данных 3-4G, а в более мелких населенных пунктах эти сети присутствуют далеко не везде, а кое-где их вообще нет. А вот спутник покрывает практически 100 % территории Украины. И это очень важно для всех районов, особенно пограничных и расположенных в труднодоступной местности. И будет важно еще десятки лет – без альтернативы.
LDaily: Вы в «Датагруп» с июля 2016 года. Как так получилось, что сразу стали СЕО?
М. Шелемба: В меня поверили (улыбается)! Карьерный путь я начал в банковской сфере. А потом понял, что банки – не совсем то, чем хочу всю жизнь заниматься. Так я решил расширить круг деятельности и перешел в консалтинг, в McKinsey&Company. Поработал три года в Украине и России, затем три года на Ближнем Востоке: ОАЭ, Саудовская Аравия, Катар. И так сложилось, что за эти шесть лет в McKinsey&Company я консультировал и руководил проектами в нескольких отраслях: банковской, авиационной, горно-металлургической и телекоммуникационной. Именно перед переходом в «Датагруп» консультировал большую телеком-компанию в ОАЭ. Учитывая мой опыт, наши текущие мажоритарные акционеры Horizon Capital пригласили меня возглавить телеком-компании «Датагруп».
LDaily: Как менялась компания на протяжении 18 лет присутствия на рынке?
М. Шелемба: Глобальный рынок телеком-услуг вообще и украинский рынок в частности проходили несколько этапов. Если брать время примерно до середины 2000-х, то доля телекома в ВВП и часть его доходов в экономике возрастала. И на глобальном пике она составляла около 3 % мирового ВВП. После этого доля телекома в ВВП начала падать, особенно в развитых странах. То же мы наблюдаем в Украине. Видим, что телеком перестает быть уникальным, а это приводит к тому, что компании-операторы вынуждены соображать, что им делать дальше: ведь маржа на классические телеком-услуги снижается и будет снижаться дальше.
Компания «Датагруп» началась с того, что объединились две компании – «Датасат» и «Датаком». При этом первая фокусировалась на спутниковой связи, а вторая – на наземной. Важными этапами компании становились периоды ощутимого расширения сети или заключение договоров с новыми мощными клиентами. Сначала акцент делался на корпоративных, крупных, системных клиентах – тех, для кого важно качество. И, соответственно, под них строилась сеть.
Важный этап был в 2005 году, когда было построено национальную DWDM-сеть на всей территории Украины. Кроме того, в 2010-м Horizon Capital зашел как миноритарный акционер, и компания выбрала стратегию диверсификации и выхода в новые сегменты территориального расширения покрытия.
Поэтому с 2010 по 2014 год компания активно скупала в регионах местных мелких операторов, занимавших доминирующую позицию в розничном сегменте. Это нам дало более широкое покрытие по всей Украине, а также диверсификацию доходов, так как ранее компания фокусировалась только на корпоративном и межоператорском сегментах.
Третий этап стартовал в 2015–2016 годах: началась масштабная трансформация предприятия.
LDaily: В чём особенности украинского рынка связи?
М. Шелемба: Низкая маржинальность бизнеса, высокая конкуренция, в том числе ценовая. С одной стороны, это дает потребителям мгновенный выигрыш, а с другой – замедляет развитие рынка и внедрение технологий. На рынке есть немало небольших игроков, работающих по общей системе налогообложения – 5 %. Многим из этих операторов не хватает масштаба, чтобы быть эффективными. Соответственно, мы наблюдаем иногда неоправданные агонистические движения, когда им просто банально не хватает денег, поэтому они начинают демпинговые акции и обваливают рынок.
Сейчас, по данным НКРСИ, в розничном сегменте работает более 3000 провайдеров – это уникальная особенность отечественного рынка. Крупным компаниям, в том числе «Датагруп», трудно с ними конкурировать в тех сегментах, где налоговая нагрузка составляет львиную долю себестоимости продукции.
LDaily: А законодательство?
М. Шелемба: Можно сказать, что нет единых правил игры на рынке фиксированной связи. Я очень уважаю работу, проделанную командой регулятора за последние три года, колоссальный рывок – и 3G, и 4G мы запустили в Украине. Но поскольку регулятор фокусировался на стратегических задачах мобильной части, то на фиксированную обращал недостаточно внимания. Хотя правильное регулирование работы провайдеров вызовет выравнивания расходов для входа на телеком-рынок.
Этому также способствует и очень важный для отрасли закон о доступе к инфраструктуре. Суть его заключается в том, чтобы обеспечить единые правила доступа для всех. Но система правообладателей сопротивляется, трудно перестраивается для работы в едином правовом поле. Отдельные ведомства, как, например, «Киевавтодормост», изобретают пути для обхода принятого закона. Нет и ответственности за невыполнение правообладателями этого закона. Документ приняли, но методологии расчета не было. Мы уже больше года ждем, чтобы он заработал. Обсуждаем его на всех заседаниях с правительством, заручаемся поддержкой народных депутатов. Поэтому законодательная база – важно, но сложно!
LDaily: Расскажите о корпоративной культуре внутри команды.
М. Шелемба: Когда я пришел на эту должность, то сделал вывод, что идей достаточно, но есть недостаток возможностей для их воплощения. Без правильной культуры, без правильных людей, какими бы гениальными ни были идеи, ничего воплотить не удастся. Поэтому корпоративная культура очень важна.
Мы начали с формирования ценностей. Ценности – это своеобразный барометр, помогающий принимать сложные решения. Мы также работали над тем, чтобы улучшить взаимодействие между людьми, поскольку мы хоть и являемся одной большой компанией, но каждый регион жил своей жизнью, не всегда сотрудники из разных территорий знали коллег в центре, что затрудняло взаимодействие. Мы начали изучать эту проблему, и сначала ежеквартально, а сейчас каждые полгода проводим оценку взаимодействия между департаментами. Каждый дает друг другу оценку по нескольким параметрам, включая качество взаимодействия, вежливость и точность выполнения заданий. И после этого опроса мы сразу видим, где есть проблемы. Затем каждый руководитель составляет план, как он к следующему опросу эту проблему будет устранять.
У нас, например, оценка взаимодействия за год улучшилась с 3,88 до 4,16. Также мы определяем уровень лояльности работников (eNPS). Этот опрос, в котором они сообщают, на сколько готовы порекомендовать компанию как работодателя друзьям и знакомым. Это важно, потому что если человек сам недоволен предприятием, то вряд ли будет рекомендовать его клиентам или пытаться выкладываться на рабочем месте.
LDaily: Сколько Вы вкладываете в обучение работников? Есть ли возможность для карьерного роста внутри компании?
М. Шелемба: У нас запущено несколько очень важных стратегических программ по обучению. По сути, мы кардинально изменили подход к развитию и повышению квалификации. Если в 2016-м на всю компанию было потрачено 42 тыс. грн на обучение персонала, то в этом – уже более 5 млн грн. Также создана и запущена масштабная программа «Кадровый резерв», суть которой в том, чтобы 20 % активных работников показать возможность карьерного роста в компании. И оно возможно или по карьерной лестнице (по иерархии), или по экспертной лестнице (профессионально) – это если работник не имеет амбиций быть руководителем, но хочет быть хорошим специалистом.
То же самое касается желающих продвигаться по карьерной лестнице. Для них определены позиции, на которые нам нужно готовить смену, включая генерального директора. Определены компетенции, необходимые на эти позиции. Люди подают кандидатуры на операционного, генерального директора, директора региона, директора отдела продаж. На входе мы оцениваем их компетенции, объясняем, какова планка, где нужно дорасти. Смотрим, возможно ли в принципе за два года вырасти от пункта А до пункта Б.
Были сотрудники, стремившиеся на позиции, которых нужно 10 лет достигать. Соответственно, мы предложили им быть амбициозными, но реалистичными в целях. Для этих работников тоже разработали план их карьерного роста, тренингов, обучения и тому подобное. Также мы выделяем наш золотой состав – тех, кто отличился и живет согласно корпоративным ценностям. Раз в год их награждаем. Для них тоже есть преференции по тренингам. Считаю, что руководители не должны бояться этого кадрового резерва. Когда на твою позицию готовятся люди, это не обязательно вместо тебя. Ты можешь быть директором региона, зато воспитать того, кто возглавит соседний регион. Для руководителя является обязательным участие в таких мероприятиях, это своеобразное менторство: нужно проводить время с учениками, передавать им опыт и знания.
LDaily: Вы упомянули, что в 2016-м работники из других регионов, как правило, не знали коллег из центра. Что-то изменилось с тех пор?
М. Шелемба: Мы сделали акцент на том, чтобы границы между людьми становились всё тоньше, а дистанция – всё меньше. Заставляю всех топ-менеджеров ездить регулярно в регионы. Были случаи, когда сотрудники там говорили: «Мы впервые видим генерального директора за последние 15 лет» или «К нам из Киева практически никто не приезжает, разве что административный директор». Ездим по очереди, на местах проходят таунхолы, на которых собираются все – от монтажника до директора региона. На них мы транслируем определенные месседжи, а от людей, соответственно, получаем обратную связь – что работает, что не работает. Затем съезжаемся, собираем все вместе.
Наша цель – дать ответы на все вопросы, решив не менее 50 % из них. Потому что если хотя бы половина вопросов не будет решена, поездку можно считать напрасной – поговорили и всё. А так это становится действенным инструментом поддержки межличностных обменов в компании, частью нашей корпоративной культуры.
Кроме того, мы каждые полгода проводим встречи линейного менеджмента, когда все вместе собираемся, рассказываем, что происходит в компании, какова стратегия, изменения. И тоже транслируем месседжи через линейных менеджеров, а это 80-90 человек. Таунхолы с ними отныне проходят тоже каждые полгода, а начинали – на этапе внедрения этой схемы – с одного раза в квартал.
LDaily: Звучит интересно…
М. Шелемба: Для нас развитие команды и персонала – приоритет. В этом залог успеха бизнеса. Я горжусь достигнутыми результатами, и мне есть о чём здесь рассказать, ведь большой результат состоит из многих небольших кусочков.
У нас обновлен портал дистанционного обучения DataLab. Это в среднем 700 уникальных пользователей в месяц. Есть также несколько обязательных тренингов, например, по информационной безопасности, который все должны пройти. DataLab обновили менее года назад, и сейчас уже две трети работников используют онлайн-инструменты обучения. Наши сотрудники получили возможность самостоятельно влиять на материалы, по которым учатся, поднимать интересные им темы для обсуждений и формировать комьюнити, так им необходимое.
Мы также участвуем в знаковых спортивных и культурных мероприятиях страны. Организовываются экскурсии для работников: в замки ездили, в штольни спускались, на Говерлу поднимались… Мы начали с участия дважды в год в беговых марафонах, добавили в этом году и велосипед, а на следующий добавим плавание – и будет триатлон.
Уже есть и достижения. Мы сформировали наибольшую корпоративную команду на велогонке «Киевская сотка – 2018» – 19 участников и более 60 человек группы поддержки. Работники приходили семьями, с детьми. 108 км достаточно сложного маршрута – серьезный вызов, однако наша команда справилась на отлично. Первое участие в корпоративных велосоревнованиях – и второе место в общем зачете среди корпоративных команд.
К тому же, еще есть футбольная команда, которую поощряет компания. Ребята играют на корпоративных турнирах, побеждают. Часть работников приходит каждую субботу поболеть за них. Поэтому мы – активная и спортивная компания, потому что здоровые люди более продуктивны и более счастливы.
LDaily: Как Вы оцениваете инвестиционный климат в стране?
М. Шелемба: Довольно положительно. Кризис – пик возможностей, а любые изменения на рынке – это всегда возможность. Сейчас у нас многое меняется. Есть рейтинговые агентства, которые улучшили прогноз для Украины. Инвестиционные фонды, в частности Horizon Capital, привлекают дополнительные средства для инвестиций в страну. Качественно меняется структура нашей экономики – она отходит от сырьевого типа, ИТ растет: доля маленькая, но быстро увеличивается. Мы видим, что даже классические индустрии, например, агро, значительно модернизируются, меняются. Есть огромный дополнительный рост потенциала за счет улучшения технологий. Сложности имеются, но динамика положительная. Мне кажется, что этот потенциал стал значительно выше, чем был два или три года назад. Это во всех рейтингах Doing Business также отражается. 2019-й будет интересным в связи с политической ситуацией, с выборами. Но фундаментальные основы украинской экономики говорят о том, что она должна расти.
LDaily: Каковы планы компании на 2019-й?
М. Шелемба: Сейчас завершается двухлетняя цифровая трансформация, мы заменили и объединили многие ИТ-системы, и вот-вот должны запуститься большинство из них. У нас будет много CRM, новый Workflow – система обеспечения выполнения задач. Филд-форс-менеджмент, когда сможем отслеживать, где кто находится сейчас. Это поможет нам подняться на совершенно новый уровень. Service Desk – единая точка контакта между поставщиком сервисов и пользователями. Это всё, что связано с обслуживанием клиента, и вместо того, чтобы находиться в разных системах, как было раньше, все это отныне будет в одной. Соответственно, мы ожидаем существенное улучшение эффективности, и это почувствуют клиенты.
Поэтому глобальная задача на первую половину 2019-го – завершить цифровую трансформацию, ее продукт сделать частью нас, частью того, как мы работаем, чтобы это уже было эффективно. Чтобы уже никто после июня 2019 года не помнил, как было раньше.
Также есть амбициозная задача по повышению эффективности и доходов. Мы за последнее время растем в среднем на 18-20 % в год – разные сегменты по-разному, но в целом скорее средние показатели по рынку (например, за II квартал 2018-го по сравнению с II кварталом 2017 года). Так вот, в сегменте B2C (интернет) рост рынка составил 16 %, а рост «Датагруп» – 32 %. В сегменте СМБ (интернет) рынок поднялся на 8 %, зато мы – на 45 %. В B2B наша доля достаточно стабильна – 45 %. Соответственно, задача компании – и дальше расти быстрее рынка, одновременно наращивая эффективность и маржу. Зачем нам это нужно? Когда есть высокий запас эффективности, тогда есть возможность инвестировать в новые технологии, в улучшение сервиса, и таким образом лидировать не только тактически, но и стратегически.
Читайте также: Формирование честных и прозрачных правил игры начинается с самого бизнеса
Читайте новости в нашем приложении!
Google Play: https://play.google.com/store/apps/details?id=ua.com.grodas.ldaily&hl=ru
App Store: https://itunes.apple.com/us/app/ldaily/id1354384907?l=uk&ls=1&mt=8
