У новому інтерв’ю LeadershipDaily Олександр Аврамук, Генеральний директор Lactalis в Україні, розповідає про трансформацію молочної галузі, стійкість бізнесу в умовах війни та перспективи розвитку українського агропродовольчого сектору.
Серед ключових тем розмови — як війна змінила управління виробництвом, логістикою та ланцюгами постачання, чому продовольча безпека є питанням національної стійкості, а також як компаніям вдається зберігати виробництво, робочі місця та партнерство з українськими фермерами.
Окрему увагу приділено глобальним тенденціям молочного ринку: зростанню попиту на високобілкові та натуральні продукти, розвитку інновацій, цифровізації та енергоефективності. Говоримо також про європейську інтеграцію української молочної галузі, експортний потенціал України та необхідні структурні зміни для підвищення її міжнародної конкурентоспроможності.
Олександр Аврамук також ділиться своїм баченням сучасного лідерства — ролі довіри, відповідальності, швидкого прийняття рішень і здатності керівника зберігати довгострокове бачення навіть у період постійних криз і трансформацій.
LeadershipDaily: Світова харчова промисловість переживає період глибокої трансформації — від змін у споживчих звичках до геополітичних ризиків. Які фактори сьогодні найбільше впливають на розвиток молочної галузі?
О. Аврамук: Світова молочна галузь сьогодні змінюється швидше, ніж будь-коли. Ми працюємо в умовах, коли одночасно змінюються економіка, технології, очікування споживачів і геополітичне середовище.
З одного боку, виробники стикаються зі зростанням вартості сировини, енергії, логістики та пакувальних матеріалів, дефіцитом кадрів і дедалі жорсткішими регуляторними вимогами. З іншого — швидко змінюється сам споживач. Люди уважніше читають склад продукту, звертають увагу на вміст білка, цукру, натуральність інгредієнтів і хочуть розуміти, як саме виробляється продукція.
Це означає, що сучасний виробник має бути одночасно ефективним, інноваційним і відповідальним. Уже недостатньо просто виготовляти якісний продукт — потрібно вміти швидко адаптуватися, не втрачаючи довіри споживача.
Я переконаний, що зміни були й будуть завжди. Питання не в тому, як їх уникнути, а в тому, наскільки швидко ти здатен адаптуватися, не зраджуючи своїм принципам. Для нас такими принципами залишаються якість, відповідальність і довгострокове партнерство.
LeadershipDaily: Lactalis є одним із найбільших виробників молочної продукції у світі. Як змінюється стратегія глобальних компаній в умовах економічної нестабільності та зростання операційних ризиків?
О. Аврамук: Одна з найбільших переваг міжнародної компанії сьогодні — це здатність поєднувати глобальний досвід із сильними локальними командами.
У Lactalis ми працюємо за мультилокальною моделлю управління. Єдині стандарти якості, безпеки та відповідального ведення бізнесу залишаються незмінними для всіх країн, але рішення ухвалюються максимально близько до ринку. Саме це дозволяє швидко реагувати на зміни й враховувати місцеву специфіку.
Україна добре показала цінність такого підходу. За останні роки ми неодноразово опинялися в ситуаціях, коли рішення потрібно було приймати протягом кількох годин. У таких умовах надзвичайно важливо, щоб локальна команда мала достатньо повноважень діяти швидко, спираючись на підтримку та експертизу міжнародної Групи.
На мою думку, саме так виглядає сучасна міжнародна компанія: глобальна у своїх цінностях і стандартах, але максимально локальна у прийнятті рішень.
LeadershipDaily: Український ринок пройшов через безпрецедентні виклики останніх років. Які ключові управлінські рішення дозволили Lactalis Ukraine зберегти стабільність бізнесу та довіру споживачів?
О. Аврамук: Від самого початку ми визначили для себе чіткий порядок пріоритетів.
Перший — безпека людей. Другий — безперервність виробництва. Третій — виконання наших зобов’язань перед споживачами, фермерами, клієнтами та партнерами.
Ми не чекали, коли ситуація стабілізується. Ми адаптували бізнес до нової реальності. Посилили координацію між підприємствами, переглянули логістичні маршрути, інвестували в енергетичну автономність, створили резервні сценарії для критичних процесів і значно більше уваги приділили управлінню ризиками.
Не менш важливою була відкрита комунікація всередині компанії. У кризові часи люди мають розуміти не лише рішення керівництва, а й логіку, яка за ними стоїть. Саме довіра всередині команди дозволяє виконувати обіцянки перед зовнішніми партнерами.
Довіра не створюється гучними словами. Вона формується послідовними рішеннями та конкретними діями. Саме цей принцип допоміг нам зберегти стабільність бізнесу навіть у найскладніші періоди.
LeadershipDaily: Як війна змінила підхід до управління виробництвом, логістикою та ланцюгами постачання? Які уроки стали найбільш цінними для компанії?
О. Аврамук: Війна докорінно змінила наше розуміння операційної ефективності.
Якщо раніше ефективність означала мінімальні запаси, оптимальні маршрути й максимальне завантаження виробництва, то сьогодні вона означає ще й здатність працювати в умовах повітряних тривог, перебоїв з енергопостачанням, пошкодження інфраструктури чи різкої зміни логістики.
Ми значно посилили сценарне планування, диверсифікували постачання, переглянули підходи до критичних запасів і створили додаткові механізми забезпечення безперервності виробництва. Те, що колись вважалося резервним планом, сьогодні часто є частиною повсякденної роботи.
Але головний урок для мене — стійкість неможливо побудувати лише на процесах або технологіях. Вона починається з людей. Саме професіоналізм, взаємна довіра та готовність брати відповідальність дозволяють компанії працювати тоді, коли зовнішні обставини постійно змінюються.
Криза також навчила нас цінувати партнерство ще більше. Усередині компанії, з постачальниками, клієнтами, фермерами, державними органами та міжнародною Групою. У складні часи саме партнерство стає найважливішим фактором стійкості бізнесу.
LeadershipDaily: Світ дедалі більше говорить про продовольчу безпеку як елемент національної безпеки. Яку роль у цьому процесі відіграють міжнародні виробники харчової продукції?
О. Аврамук: Я б не розділяв виробників лише на міжнародних і локальних. Під час війни всі підприємства харчової промисловості працюють в одній реальності та несуть спільну відповідальність — щодня забезпечувати людей якісними й безпечними продуктами.
Продовольча безпека починається не з наявності товару на полиці. За нею стоїть стійкість усього ланцюга: фермерських господарств, виробництва, енергетики, логістики, систем контролю якості та роботи людей.
Міжнародні компанії можуть додатково забезпечувати доступ до глобальної експертизи, технологій, фінансових ресурсів і перевірених стандартів. Але ця перевага має реальну цінність лише тоді, коли вона працює на розвиток локальної економіки.
Для Lactalis Ukraine це означає продовжувати виробляти продукцію на українських підприємствах, закуповувати молоко в українських фермерських господарств, зберігати робочі місця та інвестувати у стійкість виробництва.
На мою думку, продовольча безпека починається з відповідального рішення залишатися, виробляти та розвивати бізнес у країні навіть у найскладніших умовах.
LeadershipDaily: Сьогодні споживачі очікують від брендів не лише високої якості, а й прозорості, відповідальності та екологічності. Як ці очікування впливають на розвиток Lactalis Ukraine?
О. Аврамук: Споживач став значно вимогливішим — і це одна з головних рушійних сил нашого розвитку. Люди хочуть розуміти, що вони купують, із чого виготовлений продукт, яку користь він має і наскільки відповідально працює компанія.
Я добре пам’ятаю початок повномасштабної війни, коли через об’єктивні обставини майже два тижні не працювала наша гаряча лінія. Дехто вважав, що в той момент це не було першочерговим питанням. Але щойно ми відновили її роботу, одразу отримали звернення щодо якості продуктів і навіть читабельності шрифту на упаковці.
Це був важливий сигнал: український споживач не робить знижок на обставини. І, чесно кажучи, ми вдячні йому за це. Саме високі очікування змушують бізнес ставати кращим.
Для нас відповідальність — це не окрема комунікаційна кампанія. Вона проявляється у щоденних рішеннях: у контролі якості сировини, зрозумілому маркуванні, ефективному використанні води та енергії, роботі з пакуванням, виробничими залишками та побічними продуктами.
Призначення Групи Lactalis — Nurturing the Future, або «Дбати про майбутнє». Для нас це означає створювати якісні продукти сьогодні, водночас відповідально ставлячись до людей, ресурсів, громад і майбутнього країни.
LeadershipDaily: Які глобальні тенденції споживання молочної продукції, на вашу думку, визначатимуть розвиток ринку протягом наступного десятиліття?
О. Аврамук: Десять років — достатньо довгий горизонт, щоб обережно ставитися до категоричних прогнозів. Харчові звички змінюються дуже швидко, тому для виробника важливо не лише передбачати майбутнє, а й мати здатність оперативно на нього реагувати.
Водночас уже сьогодні ми бачимо кілька стійких тенденцій.
Перша — зростання попиту на продукти з високим вмістом білка. Вони поступово виходять за межі спортивного харчування і стають частиною звичайного щоденного раціону.
Друга — інтерес до натуральних продуктів зі зрозумілим складом і нижчим вмістом цукру. Споживач дедалі уважніше ставиться не лише до смаку, а й до харчової цінності продукту.
Третя — розвиток продуктів для конкретних потреб і різних етапів життя: активного способу життя, контролю ваги, здорового старіння, підтримки травлення або швидкого й повноцінного перекусу.
Також зростатиме значення зручності: порційних форматів, готових рішень для сніданку, перекусу чи приготування їжі.
При цьому я не думаю, що традиційні молочні категорії втратять свою роль. Молоко, масло, сир, йогурт і кисломолочний сир залишаться основою раціону. Завдання виробника — не відмовлятися від традицій, а адаптувати перевірені продукти до сучасного способу життя.
Група Lactalis понад 90 років працює з молоком. Саме поєднання глибокої експертизи та готовності до інновацій дозволяє нам реагувати на нові очікування споживачів, не втрачаючи головного — якості продукту.
LeadershipDaily: Наскільки сьогодні інновації стають конкурентною перевагою для виробників продуктів харчування? У які напрями, на вашу думку, галузь інвестуватиме найбільше?
О. Аврамук: Сьогодні інновації — це вже не додаткова перевага, а одна з умов збереження конкурентоспроможності.
Водночас інновація — це не лише новий смак або дизайн упаковки. Найважливіші зміни відбуваються в рецептурах, виробничих технологіях, автоматизації, енергоефективності, прогнозуванні попиту та управлінні даними.
У продукті ми бачимо великий потенціал високобілкових рішень, продуктів зі зниженим вмістом цукру, нових форматів сирів і крем-сирів, а також професійних рішень для сегмента HoReCa.
Але новинка має сенс лише тоді, коли вона вирішує реальну потребу споживача, має зрозумілу цінність і може бути ефективно масштабована. Інновація заради самої інновації швидко перетворюється на складність, яка не створює цінності ані для покупця, ані для бізнесу.
Окремий великий напрям — цифровізація. Ми перебудовуємо процеси планування попиту та постачання, працюємо над єдиним джерелом даних і підвищенням точності прогнозів. У харчовій промисловості навіть невелике покращення прогнозування безпосередньо впливає на свіжість продукції, запаси, втрати, завантаження виробництва та рівень обслуговування клієнтів.
Тому майбутні інвестиції галузі будуть спрямовані одночасно у продукт, технології та дані. Перемагатимуть компанії, які зможуть об’єднати ці три складові в єдину ефективну систему.
LeadershipDaily: Як змінюється модель управління великою міжнародною компанією в умовах постійної невизначеності? Які якості сьогодні є визначальними для сучасного керівника?
О. Аврамук: Сьогодні керівник майже ніколи не має повної інформації. Він змушений ухвалювати рішення в умовах, коли частина даних відсутня, а сама ситуація може змінитися вже наступного дня.
Тому визначальними стають здатність швидко визначати пріоритети, брати відповідальність і зберігати спокій. Команда дуже добре відчуває стан керівника. Якщо він демонструє розгубленість або хаотично змінює напрямок, невизначеність усередині організації лише посилюється.
Водночас швидкість не повинна означати хаотичність. Завдання керівника — створити просту й зрозумілу систему: що зараз є головним, хто відповідає за результат, яке рішення потрібно ухвалити і до якого терміну.
Не менш важливо вміти делегувати. У великій компанії керівник фізично не може особисто приймати всі рішення. Його роль полягає в тому, щоб сформувати сильну команду, визначити напрямок і дати людям достатньо повноважень діяти.
Ще одна ключова якість — чесність. Люди дуже швидко відчувають, коли реальність намагаються прикрасити. Довіра виникає тоді, коли керівник відкрито говорить про ситуацію, пояснює логіку рішень і сам бере відповідальність за результат.
Для України я б додав ще одну рису — людяність. У наших умовах неможливо ефективно керувати бізнесом, не розуміючи, через що проходять співробітники та їхні родини. Сильний керівник має одночасно вимагати результату й залишатися людиною.
LeadershipDaily: Українські виробники поступово інтегруються до європейського ринку. Які можливості та виклики відкриває цей процес для молочної галузі?
О. Аврамук: Європейська інтеграція відкриває для української молочної галузі доступ до великого ринку, нових технологій, інвестицій та більш високих стандартів ведення бізнесу. Це серйозна можливість для розвитку.
Але вона не стане автоматичною перевагою. Європейський ринок є дуже конкурентним і регульованим. Вимоги стосуються не лише якості готового продукту, а всього ланцюга виробництва: умов утримання тварин, ветеринарного контролю, простежуваності сировини, використання препаратів, екологічних норм і добробуту тварин.
Тому українському бізнесу важливо вже сьогодні розуміти, які саме вимоги набуватимуть чинності, скільки часу потребуватиме адаптація і яких інвестицій вона вимагатиме. Очікувати завершення переговорного процесу і лише потім починати зміни буде запізно.
Я беру участь у роботі галузевого комітету з європейської інтеграції, і для мене принципово важливо, щоб цей процес був максимально практичним: із чіткою дорожньою картою, консультаціями для бізнесу, оцінкою необхідних інвестицій і реалістичними перехідними періодами.
Найважливіше — сприймати євроінтеграцію не лише як можливість більше експортувати. Це шанс підвищити якість усієї української молочної галузі та зробити нашу продукцію конкурентною на будь-якому ринку.
LeadershipDaily: Які фактори сьогодні найбільше впливають на собівартість виробництва молочної продукції, і як компанії можуть залишатися конкурентоспроможними в таких умовах?
О. Аврамук: Найбільшу частину собівартості молочної продукції традиційно формує молоко-сировина. Далі йдуть енергія, пакувальні матеріали, логістика, заробітна плата, технічне обслуговування та витрати на забезпечення безперервної роботи виробництва.
В Україні до цього додалися специфічні воєнні витрати: генератори, пальне, резервне обладнання, захист виробничих об’єктів, додаткові запаси та складніша логістика. Дефіцит водіїв і виробничого персоналу також безпосередньо впливає як на витрати, так і на рівень сервісу.
Залишатися конкурентоспроможними лише за рахунок підвищення цін неможливо. Це найпростіша реакція, але вона має свої межі. Потрібно системно працювати з продуктивністю заводів, асортиментом, енергоефективністю, точністю прогнозування, виробничими втратами та рівнем запасів.
Для молочної промисловості особливо важливо ефективно використовувати всі компоненти молока. Неможливо дивитися лише на окремий продукт. Потрібно управляти балансом сировини, виробничими потужностями та портфелем у цілому.
Ще один принциповий момент — перехід від логіки обсягу до логіки цінності. Компанія має чітко розуміти, які продукти, формати, бренди та канали справді створюють цінність для споживача і забезпечують стійкість бізнесу.
У складних умовах виграє не той, хто просто виробляє більше, а той, хто краще управляє кожним літром молока, кожною виробничою лінією і кожною позицією в асортименті.
LeadershipDaily: Наскільки важливою для розвитку бізнесу є співпраця з українськими фермерами та постачальниками молока? Як змінюються вимоги до партнерства?
О. Аврамук: Без сильних фермерів не може бути сильної молочної промисловості. Якість готового продукту починається не на заводі — вона починається на фермі.
Сьогодні партнерство між фермером і переробником має виходити далеко за межі переговорів про ціну. Важливими стають стабільність якості молока, прозорість, біобезпека, добробут тварин, контроль використання ветеринарних препаратів, продуктивність господарства та здатність планувати розвиток на кілька років уперед.
Ми працюємо з українськими фермерськими господарствами в різних регіонах країни та зацікавлені саме в довгострокових відносинах. Така модель дає фермеру можливість планувати інвестиції й розвиток, а переробнику — отримувати прогнозовані обсяги та стабільну якість сировини.
Європейська інтеграція ще більше підвищуватиме вимоги до простежуваності, безпечності та якості молока. Причому відповідальність за відповідність цим вимогам неможливо покласти лише на одну сторону. Ферма і переробне підприємство є частинами одного ланцюга.
Тому майбутня модель — це не просто відносини між покупцем і продавцем. Це партнерство, у якому обидві сторони несуть спільну відповідальність за якість готового продукту та конкурентоспроможність усієї української молочної галузі.
LeadershipDaily: Як ви оцінюєте потенціал України як одного з майбутніх центрів виробництва та експорту якісної молочної продукції до Європи та інших світових ринків?
О. Аврамук: Україна має значний потенціал стати одним із помітних виробників молочної продукції для європейського та інших міжнародних ринків. У нас є сильна аграрна база, професійні фермерські господарства, багаторічні традиції молочного виробництва та вигідне географічне розташування.
Водночас потенціал сам по собі ще не гарантує результату. Для успішного розвитку експорту потрібні стабільна якість молока, ефективні ферми, сучасна переробка, прогнозоване регуляторне середовище, розвинена логістика та доступ до довгострокового фінансування.
Україна вже експортує молочну продукцію до Європи та інших регіонів. Наступний етап — поступово збільшувати частку продуктів із високою доданою вартістю: сирів, високобілкових продуктів, спеціалізованих інгредієнтів та інших технологічно складніших категорій.
Я не думаю, що наша стратегія має полягати лише в тому, щоб виробляти більше. Потрібно виробляти стабільно, ефективно і саме ту продукцію, яка має попит на цільових ринках.
Для цього важливо поєднати сильні сторони українського аграрного сектору з сучасними технологіями, європейськими стандартами та глибоким розумінням споживача. За таких умов Україна зможе конкурувати не лише ціною, а й якістю, інноваційністю та надійністю постачання.
LeadershipDaily: Які структурні зміни, на вашу думку, необхідні українській агропродовольчій галузі для посилення її міжнародної конкурентоспроможності?
О. Аврамук: Передусім потрібна системна модернізація виробничої бази — як у сільському господарстві, так і в переробці. Йдеться не лише про нове обладнання, а й про технології, енергоефективність, автоматизацію, управління якістю та підвищення продуктивності.
Другий напрям — гармонізація стандартів із Європейським Союзом. Бізнес повинен заздалегідь розуміти майбутні вимоги, строки їх запровадження та обсяг необхідних інвестицій. Чим більш передбачуваним буде цей процес, тим краще компанії зможуть до нього підготуватися.
Третій фактор — розвиток логістичної та енергетичної інфраструктури. Для харчової промисловості критично важливі стабільне енергопостачання, надійні транспортні маршрути, сучасні складські потужності та ефективні експортні канали.
Також Україні потрібно змінювати структуру експорту: поступово переходити від сировини та базових товарів до продуктів із більшою доданою вартістю. Це дозволить створювати більше робочих місць, залишати більше цінності всередині країни та зменшувати залежність від коливань сировинних ринків.
Окремий виклик — дефіцит кваліфікованих кадрів. Галузі потрібні інженери, технологи, оператори виробничих ліній, спеціалісти з якості, цифрових систем, логістики та технічного обслуговування. Тому інвестиції у професійну освіту й підготовку людей не менш важливі, ніж інвестиції в обладнання.
І нарешті, потрібна сильніша координація між державою, виробниками, переробниками, освітніми установами та галузевими асоціаціями. Міжнародна конкурентоспроможність не створюється зусиллями одного підприємства. Вона є результатом ефективної роботи всієї екосистеми.
LeadershipDaily: Які реформи, на вашу думку, можуть найбільше прискорити розвиток українського виробництва та залучення міжнародного капіталу?
О. Аврамук: Інвестору передусім потрібні зрозумілі, стабільні та однакові для всіх правила. Тому основою для залучення капіталу залишаються верховенство права, захист інвестицій, прогнозоване податкове й митне середовище, ефективна судова система та реальне виконання ухвалених рішень.
Другий критично важливий напрям — страхування воєнних ризиків і доступ до довгострокового фінансування. Багато міжнародних компаній бачать потенціал України, але високий рівень ризику збільшує вартість капіталу або відкладає реалізацію інвестиційних проєктів.
Важливими є також швидкі та прозорі процедури отримання дозволів, підключення до енергетичної інфраструктури, будівництва та запуску нових потужностей. Інвестор має розуміти не лише вимоги, а й реальні строки проходження кожного етапу.
Водночас Україні не потрібно шукати всі відповіді самостійно. У країні вже працюють сотні міжнародних компаній, які мають практичний досвід інвестування, розвитку виробництва та взаємодії з державою. Їхній досвід потрібно активніше використовувати під час формування реформ.
Для цього існують бізнес-асоціації, торгово-промислові палати, Рада з питань підтримки підприємництва та інші платформи. Важливо, щоб діалог із бізнесом був постійним, а його результатом ставали конкретні й своєчасні рішення.
Я переконаний, що нові інвестори прийдуть в Україну. Але не менш важливо створити умови, за яких компанії, що вже багато років працюють у країні, продовжуватимуть розширювати виробництво та запускати нові проєкти.
Саме повторні інвестиції діючого бізнесу є одним із найсильніших сигналів довіри до країни.
LeadershipDaily: Що для вас означає ефективне лідерство в період постійних криз і трансформацій?
О. Аврамук: Для мене лідерство — це не про контроль. Це передусім про відповідальність.
Керівник не може вплинути на всі зовнішні обставини, але він відповідає за те, як на них реагує команда. У найскладніші моменти особливо важливо зберігати спокій, чесно говорити про ситуацію і допомагати людям бачити не лише сьогоднішню проблему, а й перспективу.
Навіть коли щодня доводиться вирішувати питання безпеки, енергопостачання, логістики чи виробництва, керівник не повинен втрачати довгострокового бачення. Команда має розуміти не лише те, як ми пройдемо поточну кризу, а й те, куди рухається компанія через три або п’ять років.
Я переконаний, що сильні команди будуються на довірі. Лідер не повинен особисто ухвалювати кожне рішення. Його завдання — сформувати команду професіоналів, визначити напрямок, чітко розподілити відповідальність і дати людям достатні повноваження діяти.
У складних ситуаціях для мене завжди існує простий порядок. Спочатку потрібно переконатися, що люди в безпеці. Після цього — чесно оцінити ситуацію, визначити відповідальних і перейти до конкретного плану відновлення роботи.
За останні роки ми всі навчилися дуже швидко адаптуватися. Але є речі, які не повинні змінюватися залежно від обставин: повага до людей, якість, відповідальність за свої рішення та виконання взятих зобов’язань.
У кризовий час люди оцінюють керівника не лише за його словами. Вони дивляться, як він поводиться, чи залишається поруч із командою і чи готовий особисто відповідати за результат.
Саме тому особистий приклад для мене залишається найсильнішим інструментом лідерства.
