Повномасштабна війна стала безпрецедентним випробуванням не лише для державних інституцій та бізнесу, а й для благодійного сектору. Організації, які ще кілька років тому працювали як волонтерські ініціативи, були змушені за рекордно короткий час перетворитися на масштабні операційні структури з багатомільярдними бюджетами, складною логістикою та високою відповідальністю за кожне рішення.
Фонд Сергія Притули став одним із найяскравіших прикладів такої трансформації. За роки війни він виріс у потужну інституцію, яка реалізує масштабні проєкти для підтримки Сил оборони України, працює з міжнародними партнерами та впроваджує сучасні управлінські й технологічні рішення.
У цьому інтерв’ю СЕО Фонду Сергія Притули Андрій Шувалов розповідає про те, як змінилося його розуміння лідерства в умовах війни, чому системність стала важливішою за героїзм, як ухвалюються рішення, коли ціна помилки вимірюється людськими життями, та чому довіра суспільства є найціннішим активом організації.
Ми також поговорили про трансформацію фонду від волонтерського руху до повноцінної операційної структури, роль технологій та штучного інтелекту в сучасній благодійності, виклики масштабування, а також про те, які уроки український досвід може дати міжнародним організаціям і майбутнім лідерам.
LeadershipDaily: Ви очолюєте одну з найдинамічніших благодійних організацій під час війни. Як змінилася ваша модель лідерства за останні роки — що вам довелося переосмислити насамперед?
А. Шувалов: Війна поставила перед нами виклики такого масштабу, де стара модель управління просто б не вижила. Разом із трансформацією Фонду Сергія Притули кардинально змінилася і моя модель лідерства. Якщо говорити про головні переосмислення, я б виділив три ключові речі:
- Емоційний інтелект. Зараз близько 70–80% часу – це робота з людьми: емоційна підтримка, створенння мотивації та тримання фокуса. У стані тривалого стресу команда потребує не просто керівника, який роздає завдання, а лідера, який дає відчуття впевненості та веде за собою.
- Від «ручного» керування до системності. На початку повномасштабного вторгнення ми всі працювали в режимі гасіння пожеж і ручного менеджменту – це було природньо. Але щоб бути ефективними в довгу, ми перебудували організацію. Ми мінімізували хаос і людський фактор там, де мають працювати чіткі алгоритми. Ми перейшли від реактивного менеджменту до системного та стратегічного.
- Фокус на головному. Зміна лідерства – це і про здатність вчасно відсікати зайве. Зараз ми активно працюємо над стратегією Фонду на наступні роки. Ми звужуємо напрями діяльності, щоб не розпорошувати ресурси. Наше завдання – концентруватися виключно на тому, де ми є об’єктивно найкращими та де можемо принести максимальну користь країні.
LeadershipDaily: Як ви ухвалюєте рішення, коли ціна помилки вимірюється не репутацією, а людськими життями? Чи є у вас особисті принципи або рамки, які допомагають зберігати ясність?
А. Шувалов: Кожне наше потенційне рішення ми пропускаємо крізь сито чотирьох базових фільтрів:
– Інтереси Сил Оборони – це абсолютний пріоритет;
– Максимальна ефективність (Ми прораховуємо ККД кожної гривні: скільки життів може врятувати, яку кількість техніки ворога уразить);
– Абсолютна прозорість (Усі процеси ухвалення рішень, закупівель та звітності мають бути кришталево чистими, як для українців, так і для донорів);
– Інноваційність (Ворог адаптується, тому діяти за шаблонами дворічної давнини – шлях до поразки. Ми завжди шукаємо технологічні, нестандартні рішення, які дають нашим військовим перевагу на полі бою).
LeadershipDaily: Що для вас сьогодні означає «ефективний лідер» — у контексті війни та постійної кризи? Це про швидкість, стійкість, емпатію чи щось інше?
А. Шувалов: Сьогодні ефективний лідер – це передусім про стійкість. Постійна криза вимагає здатності тримати удар і функціонувати в довгу, не вигораючи самому та утримуючи команду.
Щодо швидкості та емпатії – це важливі інструменти, але вони мають підпорядковуватися стійкості. Більше того, швидкість часто конфліктує з ефективністю. На війні контекст змінюється миттєво. Якщо витрачати занадто багато часу на пошук ідеального, найбільш ефективного рішення, вікно можливостей закриється. На момент ухвалення рішення воно вже буде просто неактуальним.
LeadershipDaily: Фонд Сергія Притули пройшов шлях від волонтерської ініціативи до масштабної інституції. Як вам вдалося вибудувати керовану систему, не втративши при цьому швидкість і гнучкість?
А. Шувалов: На відміну від класичного бізнесу, ми не могли натиснути на паузу, закритися на реструктуризацію і сказати: «Зачекайте, ми зараз перебудуємося, а потім повернемося до допомоги армії». Нам довелося перебудовувати літак безпосередньо під час польоту.
Цей перехід відбувався поступово, і ми почали його ще наприкінці 2022 року, коли чітко усвідомили, ким маємо стати, щоб вистояти в довгій війні.
Головні складові цієї трансформації:
– Пріоритет процесів над персоналіями. На початку повномасштабного вторгнення все трималося на героїзмі та витривалості конкретних людей. Це був наш базис. Але ми живемо в реальному світі: люди вигорають, мобілізуються до лав ЗСУ, або просто звільняються. Ціна помилки чи зупинки фонду занадто висока. Тому ми перенесли фокус із конкретних імен на залізобетонні процеси. Сьогодні кожен виконує свою важливу функцію, але якщо людина змінюється – система не страждає критично і продовжує працювати без збоїв;
– Безперервна трансформація. Наша інституційність, яку ми маємо сьогодні, у 2026 році – це не результат раптового рішення річної давнини. Це три роки щоденної, невидимої для загалу роботи: оптимізації процесів, прописування алгоритмів та автоматизації. Постійної.
LeadershipDaily: Який момент став переломним, коли стало зрозуміло: ви більше не «волонтерський рух», а повноцінна операційна структура?
А. Шувалов: Цей перелом стався влітку 2022 року. Саме тоді прийшло чітке усвідомлення, що емоційний драйв перших місяців війни виконав свою роль і далі виграватиме лише системний менеджмент.
Для нас маркером переходу до повноцінної операційної структури став запуск жорстких внутрішніх процедур. Ми повністю переписали й оптимізували процеси:
- Закупівлі та логістика: упровадили чіткі бюрократичні погодження для кожної угоди, особливо для міжнародних контрактів.
- Адміністрування допомоги: закрили питання повної документальної відповідності – від збору всього пакета документів від військових частин до фотозвітів.
- Фінансовий трекінг: ми прописали прозорий шлях кожної гривні – від моменту її надходження на рахунки Фонду, через усю внутрішню життєдіяльність організації, і до фінального публічного звіту.
LeadershipDaily: Які управлінські рішення виявилися найскладнішими під час масштабування — і де ви допустили помилки?
А. Шувалов: Найскладнішими завжди є рішення, пов’язані з людьми та закриттям проєктів, у які вже було вкладено багато сил.
Найважче управлінське рішення – закриття напрямів. На етапі масштабування ми зрозуміли, що не можемо бути всюдисущими. Наприклад, ми повністю закрили такі великі проєкти, як створення командно-штабних машин та ремонт важкої трофейної техніки, надавши цей досвід державі. Це автоматично означало скорочення штату та перепрофілювання людей. Але це було стратегічно правильно, бо ми вивільнили колосальний ресурс і сфокусували його на тих напрямках, де ми є об’єктивно ефективнішими за державну машину.
LeadershipDaily: Як ви балансуєте між терміновими завданнями (реакцією) та довгостроковою стратегією (системними змінами)?
А. Шувалов: 60/40, у бік стратегії.
60% ресурсів, часу та фокусу менеджменту – спрямовані на довгострокове планування, системні зміни та масштабні закупівлі.
40% – залишаються на реакцію та гасіння пожеж.
LeadershipDaily: Фонд працює з величезним рівнем суспільної довіри. Як ви її утримуєте — і які ризики бачите в її втраті?
А. Шувалов: Суспільна довіра — головний капітал нашої організації. Для нас це цілком конкретний ресурс, якщо зникне довіра, припиняться донати, і Фонд Сергія Притули просто перестане існувати.
Ми утримуємо цю довіру діями та конкретними результатами роботи.
Щодо ризиків втрати довіри, ми чітко розділяємо їх на два вектори:
- Зовнішні загрози. Противник чудово розуміє силу українського волонтерського руху. Тому російські спецслужби та їхні агенти системно працюють над дискредитацією великих фондів. Їхня мета проста – підірвати довіру, зменшити збори і в такий спосіб послабити Сили Оборони.
- Внутрішній деструктив. На жаль, ми бачимо спроби окремих внутрішніх гравців усередині країни підігрівати маніпуляції та атакувати волонтерський сектор заради власних інтересів.
Ми усвідомлюємо ці ризики. Наразі цей інформаційний вплив не є критичним для нас, але і не можна сказати що він не є відчутним.
LeadershipDaily: Де проходить межа між повною прозорістю та операційною безпекою, особливо у воєнний час?
А. Шувалов: У воєнний час між прозорістю та операційною безпекою немає компромісів, адже безпека наших підрозділів завжди є первинною. Жоден звіт не вартий того, щоб через нього ворог вирахував логістику чи позиції Сил Оборони.
Тому наше менеджерське рішення полягає у публікації інформації з часовою затримкою (зазвичай у місяць).
Люди хочуть бачити результати своїх донатів тут і зараз, і це зрозуміло. Але ми діємо раціонально. Якщо ми сьогодні привеземо потужні ударні БПЛА і публічно оголосимо, що передаємо їх конкретній бригаді на Донеччину, ворожа розвідка миттєво зробить аналіз. Вони зрозуміють, що ці дрони підуть у бій і посилять наших військових.
Тому ми знайшли баланс та звітуємо перед суспільством абсолютно за кожну копійку і кожну одиницю техніки, але трішки із затримкою.
LeadershipDaily: Як ви вимірюєте ефективність своєї роботи — які метрики для вас справді важливі?
А. Шувалов:
- Зібрані кошти (з початку повномасштабної війни по червень 2026 року ми зібрали 12,5 млрд грн)
- Репутація, яка є первинною для збору грошей
- Обʼєм переданої допомоги
- Мотивовані співробітники, які зможуть принести результат
- Відповідність стратегії
LeadershipDaily: Чи можна розглядати український волонтерський і благодійний сектор як нову модель для світу? Якщо так — що в ній принципово унікальне?
А. Шувалов: Звісно, український волонтерський і благодійний сектор цілком можна розглядати як нову модель для світу. Модель, яка довела свою ефективність у критичних умовах.
Її унікальність – у безпрецедентному рівні залученості суспільства. Громадяни жодної країни раніше не підтримували власну армію в таких масштабах і з такою системністю. В Україні стерлася межа між «донором» і «учасником процесу» – мільйони людей щодня включені у підтримку оборони: фінансово, організаційно, технологічно.
Ми бачимо явища, які раніше здавалися неможливими. Де ще є країна, в якій суспільство самостійно збирає мільярди, щоб закривати власне небо? Де громадяни масово донатять на складні військові спроможності – від дронів до систем зв’язку? Де суспільство об’єднується і фактично купує супутник для потреб армії?
Але справа не лише в масштабах. Принципово новим є поєднання швидкості, довіри і горизонтальності. Український сектор працює без надмірної бюрократії, швидко адаптується до потреб фронту і постійно інновує – від технологічних рішень до моделей комунікації і фандрейзингу. Це жива система, яка навчається в процесі.
LeadershipDaily: Чого міжнародні організації могли б навчитися в України вже зараз — і навпаки?
А. Шувалов: Чого міжнародні організації можуть навчитися в України:
- Швидкості та гнучкості в ухваленні рішень. Ми регулярно співпрацюємо з великими міжнародними донорами і бачимо, що вони живуть в іншій реальності
Ми співпрацюємо з міжнародними донорами, але паралельно розуміємо, що вони не живуть у контексті війни і для них відповідь на лист може тривати місяцями, що є нормальним для них, але не завжди ефективно для нас. Тому швидкості і прийняття рішень ми б точно могли повчити.
- Військових інновацій та технологій. Станом на 2026 рік Україна перебуває на вершині світу в частині мілітарі-технологій та їхнього практичного застосування.
Чого ми можемо повчитися у них?
Можливо, глобальної інституційності та планування в довгу. Міжнародні структури мають сторічний досвід побудови залізобетонних систем, які працюють десятиліттями за будь-яких криз. Вони вміють залучати мільярдні ресурси та грати в довгу стратегічну гру. Для українського сектору, який виріс із хаотичного волонтерства, переймання цієї системності – це запорука того, що ми залишимося стійкими та ефективними навіть після війни.
LeadershipDaily: Яку роль сьогодні відіграють технології в роботі фонду — від логістики до аналітики? Чи є рішення, які стали для вас справжнім game changer’ом?
А. Шувалов: Для нашого Фонду кожен рік – це окрема технологічна еволюція. Ми давно пройшли етап таблиць в Excel і побудували роботу на базі комплексної ERP-системи, яка об’єднує всі наші дані, закупівлі, склади та аналітику в єдиний живий організм.
Якщо ж говорити про справжній game changer, то поточний 2026 рік став для нас роком Штучного Інтелекту. Сьогодні ми системно інтегруємо ШІ в усі ключові напрями, де можна оптимізувати робочі процеси та мінімізувати рутину.
LeadershipDaily: Які технології, на вашу думку, сьогодні переоцінені, а які недооцінені в гуманітарній і військовій допомозі?
А. Шувалов: Що серйозно недооцінене:
- ШІ. Попри те, що ми в Фонді активно його впроваджуємо, глобально у волонтерському та гуманітарному секторах його потенціал досі недооцінений. Світ ще не до кінця усвідомлює масштаб можливостей ШІ і ми лише на початку цього шляху.
- Мале ППО та технології його модернізації. Недооціненим залишається потенціал розвитку систем малого ППО. Інвестиції в покращення їхньої швидкості, автоматизацію виявлення цілей та точність ураження.
LeadershipDaily: Якщо уявити, що війна закінчиться завтра — якою буде наступна місія фонду? І яку роль ви бачите для себе на цьому новому етапі?
А. Шувалов: Навіть якщо бойові дії завершаться завтра, загроза від нашого сусіда нікуди не зникне. Тому Фонд Сергія Притули не припинить свою роботу – ми готуємося до цього переходу вже зараз.
Наша головна мета на наступний день після перемоги — зберегти унікальний капітал: наші знання, експертизу, логістичні ланцюжки та довіру міжнародних партнерів, щоб бути максимально корисними для країни у мирний час. Наприклад, у побудові нової архітектури Системи Оборони України.
