Інтерв'ю Українська макроекономіка

Не бракує ідей, але є проблеми їхнього втілення: як не крути, та без правильних людей нічого не зробиш

Михайло Шелемба – генеральний директор «Датагруп», усеукраїнського оператора зв’язку для бізнесу й дому, лідера ринку телекомунікацій у сегментах передачі даних, міжнародного транзитного трафіка й супутникового зв’язку, – розповів про становлення компанії, секрети стрімкого зростання великого бізнесу, активну підтримку командного духу, а також про особливості вітчизняного й світового телеком-ринку на етапі насичення.

: Розкажіть, будь ласка, про «Датагруп».

М. Шелемба: Ми надаємо послуги доступу до інтернету й канали передачі даних, телефонію, супутниковий зв’язок – тобто традиційні телеком-послуги. У цій сфері маємо дуже сильні позиції, унікальні переваги, які зміцнюємо. Однак можливості для розвитку і якісної трансформації вбачаємо в просуванні нових, затребуваних ринком послуг.

Наша мета – побудова цифрової компанії XXI століття, бо ми розуміємо, що за цих умов, якщо не станемо максимально оцифрованими й ефективними, нам неминуче доведеться витрачати більше, щоб отримувати менше. Тому в нас фокус на операційну ефективність, цифровізацію, на довгострокові процеси всередині компанії й серед людей.

Можемо спостерігати, що останнім часом усе більше компаній переходить на сервісну модель споживання послуг. Тому якщо клієнтові треба захистити онлайн-бізнес від кібератак, він може використовувати готові рішення від «Датагруп» на базі лідера галузі Arbor Network. Замовник отримує унікальне рішення, яке захищає його бізнес-інтереси в режимі 24/7. Крім того, «Датагруп» надає широкий спектр хмарних сервісів. Ми почали та продовжуємо інвестувати в нові продукти й сервіси. Також це чергова перевага для клієнта, коли він може отримати повний перелік необхідних послуг з одних рук.

: Про які унікальні переваги Ви згадали? Усе ж на ринку десятки великих гравців і тисячі невеликих…

М. Шелемба: Наша унікальність на ринку фіксованого доступу до інтернету в тому, що ми маємо сильні позиції серед великого корпоративного бізнесу. Для прикладу: 80 % банків країни є нашими клієнтами, особливо у віддалених регіонах. Будьте певні: сільські відділення «Ощадбанку» зв’язуються з центральним офісом за допомогою каналів передачі даних, побудованих нашими фахівцями.

Друге, у чому ми унікальні: у нас дуже велика власна волоконно-оптична мережа, загальна довжина якої становить 20 тис. км по всій країні. Це практично як половина окружності Землі по екватору (посміхається). Роботу мережі забезпечують понад 100 DWDM-вузлів, розміщених в Україні та найближчих телекомунікаційних центрах Європи й Азії. Крім того, компанія володіє власними міжнародними переходами на Польщу, Словаччину, Угорщину й Росію, а також трансконтинентальною магістраллю передачі даних Європа – Азія.

Висновок такий: «Датагруп» є лідером на міжоператорському ринку України (50 %). Не всі оператори, що надають зв’язок, володіють власними каналами виходу в інтернет, тому багато хто з них працює за нашим посередництвом. Нашими клієнтами є всеукраїнські й регіональні домашні мережі, інтернет-провайдери й оператори зв’язку. Відповідно, наші позиції  є сильними як у корпоративному, так і в міжоператорському сегменті. У роздрібному, малому й середньому бізнесі ми входимо в топ-10 гравців країни, обслуговуючи понад 200 тис. клієнтів, і їхня кількість активно зростає.

Також ми є лідером ринку в сегменті супутникового зв’язку VSAT. Якщо подивитися на мапу мобільного покриття, вона досить «леопардова»: де розташовані великі міста – там є мережі передачі даних 3-4G, а в дрібніших населених пунктах ці мережі присутні далеко не скрізь, а подекуди їх узагалі немає. А ось супутник покриває практично 100 % території України. І це дуже важливо для всіх районів, особливо прикордонних і розташованих у важкодоступній місцевості. І буде важливим іще десятки років – без альтернативи.

: Ви в «Датагруп» із липня 2016 року. Як так вийшло, що відразу стали СЕО?

М. Шелемба: У мене повірили (посміхається)! Кар’єрний шлях я почав у банківській сфері. А потім зрозумів, що банки – не зовсім те, чим хочу все життя займатися. Так я вирішив розширити коло діяльності та перейшов у консалтинг, у McKinsey&Company. Попрацював три роки в Україні й Росії, потім три роки на Близькому Сході: ОАЕ, Саудівська Аравія, Катар. І так вийшло, що за ці шість років у McKinsey&Company я консультував та керував проектами в кількох галузях: банківській, авіаційній, гірничо-металургійній і телекомунікаційній. Саме перед переходом у «Датагруп» консультував велику телеком-компанію в ОАЕ. З огляду на мій досвід, наші поточні мажоритарні акціонери Horizon Capital запросили мене очолити телеком-компанію «Датагруп».

: Як змінювалася компанія упродовж 18 років присутності на ринку?

М. Шелемба: Глобальний ринок телеком-послуг узагалі й український ринок зокрема проходили кілька етапів. Якщо брати час приблизно до середини 2000-х, то частка телекому у ВВП і частина його доходів в економіці зростала. І на глобальному піку вона становила близько 3 % світового ВВП. Після цього частка телекому у ВВП почала спадати, особливо в розвинених країнах. Те саме ми спостерігаємо в Україні. Бачимо, що телеком перестає бути унікальним, а це призводить до того, що компанії-оператори змушені метикувати, що їм робити далі, адже маржа на класичні телеком-послуги знижується та знижуватиметься й надалі.

Компанія «Датагруп» почалася з того, що об’єдналися дві компанії – «Датасат» і «Датаком». При цьому перша фокусувалася на супутниковому зв’язку, а друга – на наземному. Важливими етапами компанії ставали періоди відчутного розширення мережі чи укладання договорів із новими потужними клієнтами. Спочатку акцент робився на корпоративних, великих, системних клієнтах – на тих, для кого важлива якість, – і, відповідно, під них будувалася мережа.

Важливий етап був 2005 року, коли було побудовано національну DWDM-мережу на всій території України. А крім того, 2010-го Horizon Capital зайшов як міноритарний акціонер, і компанія обрала стратегію диверсифікації та виходу в нові сегменти й територіального розширення покриття.

Тому з 2010-го по 2014 рік компанія активно скуповувала в регіонах місцевих дрібних операторів, які посідали домінуючу позицію в роздрібному сегменті. Це нам забезпечило ширше покриття по всій Україні, а також диверсифікацію доходів, оскільки раніше компанія фокусувалася тільки на корпоративному й міжоператорському сегментах.

Третій етап стартував у 2015-2016 рр. – почалася масштабна трансформація підприємства.

: У чому особливості українського ринку зв’язку?

М. Шелемба: Низька маржинальність бізнесу, висока конкуренція, у тому числі цінова. З одного боку, це дає споживачам миттєвий виграш, з другого – уповільнює розвиток ринку й упровадження технологій. На ринку є чимало невеликих гравців, які працюють за загальною системою оподаткування – 5 %. Багатьом із цих операторів бракує масштабу, щоб бути ефективними. Відповідно, ми спостерігаємо іноді невиправдані агоністичні рухи, коли їм просто банально бракує грошей, тому вони починають демпінгові акції та обвалюють ринок.

Нині, згідно з даними НКРЗІ, у роздрібному сегменті працює понад 3000 провайдерів – це унікальна особливість вітчизняного ринку. Великим компаніям, у тому числі «Датагруп», важко з ними конкурувати в тих сегментах, де податкове навантаження становить левову частку собівартості продукції.

: А законодавство?

М. Шелемба: Можна сказати, що немає єдиних правил гри на ринку фіксованого зв’язку. Я дуже поважаю роботу, виконану командою регулятора за останні три роки, колосальний ривок – і 3G, і 4G ми запустили в Україні. Але оскільки регулятор фокусувався на стратегічних завданнях мобільної частини, то на фіксовану звертав недостатньо уваги. Хоча правильне регулювання роботи провайдерів викличе вирівнювання витрат для входу на телеком-ринок.

Цьому також сприяє й дуже важливий для галузі закон про доступ до інфраструктури. Суть його полягає в тому, щоб забезпечити єдині правила доступу для всіх. Але система правовласників пручається, важко перебудовується для роботи в єдиному правовому полі. Окремі відомства, як, наприклад, «Київавтошляхміст», винаходять шляхи для обходу прийнятого закону. Немає й відповідальності за невиконання правовласниками цього закону. Документ прийняли, але методології розрахунку не було. Ми вже понад рік чекаємо, щоб він запрацював. Обговорюємо його на всіх засіданнях з урядом, заручаємося підтримкою народних депутатів. Тому законодавча база – важливо, але складно!

: Розкажіть про корпоративну культуру всередині команди.

М. Шелемба: Коли я прийшов на цю посаду, то зробив висновок, що не бракує ідей, але є брак можливостей для їхнього втілення. Без правильної культури, без правильних людей, хоч би якими геніальними були ідеї, нічого втілити не вдасться. Тому корпоративна культура  є дуже важливою.

Ми почали із формування цінностей. Цінності – це своєрідний барометр, який допомагає ухвалювати складні рішення.

Ми також працювали над тим, щоб поліпшити взаємодію між людьми, оскільки ми хоч і є однією великою компанією, але кожен регіон жив своїм життям, не завжди співробітники з різних територій знали колег у центрі, що ускладнювало взаємодію. Ми почали вивчати цю проблему й спочатку щокварталу, а нині щопівроку проводимо оцінку взаємодії між департаментами. Кожен дає один одному оцінку за кількома параметрами, включаючи якість взаємодії, ввічливість і точність виконання завдань. І після цього опитування ми відразу бачимо, де маємо проблеми. Потім кожен керівник складає план, як він до наступного опитуванням цю проблему усуватиме.

У нас, наприклад, оцінка взаємодії за рік покращилася з 3,88 до 4,16. Також ми визначаємо рівень лояльності працівників (eNPS). Це опитування, в якому вони говорять, наскільки готові порекомендувати компанію як працедавця друзям і знайомим. Це важливо, бо якщо людина сама незадоволена підприємством, то навряд чи рекомендуватиме його клієнтам або ж намагатиметься викладатися на робочому місці.

: Скільки Ви вкладаєте в навчання працівників? Чи є можливість для кар’єрного зростання всередині компанії?

М. Шелемба: У нас запущено кілька дуже важливих стратегічних програм із навчання. По суті, ми кардинально змінили підхід до розвитку й підвищення кваліфікації. Якщо 2016-го на всю компанію було витрачено 42 тис. грн на навчання персоналу, то цього року – вже понад 5 млн грн. Також створено та запущено масштабну програму «Кадровий резерв», суть якої в тому, щоб 20 %  активних працівників показати можливість кар’єрного зростання в компанії. І воно можливе чи кар’єрними сходинками (за ієрархією), чи експертними сходинками (фахово) – це якщо працівник не має амбіцій бути керівником, але хоче бути хорошим фахівцем.

Те саме стосується охочих просуватися кар’єрними сходинками. Для них визначено позиції, на які нам потрібно готувати зміну, включаючи генерального директора. Визначено компетенції, необхідні на ці позиції. Люди подають кандидатури на операційного, генерального директора, директора регіону, директора відділу продажів. На вході ми оцінюємо їхні компетенції, пояснюємо, якою є планка, де потрібно дорости. Дивимося, чи можливо в принципі за два роки дорости від пункту А до пункту Б.

Були люди, що прагнули на позиції, яких потрібно 10 років досягати. Відповідно, ми запропонували їм бути амбітними, але реалістичнішими в цілях. Для цих працівників теж розробили план їхнього кар’єрного зростання, тренінгів, навчання тощо. Також ми виділяємо наш золотий склад – тих, хто відзначилися та живуть згідно з корпоративними цінностями. Раз на рік їх нагороджуємо. Для них теж є преференції за тренінгами. Вважаю, що керівники не повинні боятися цього кадрового резерву. Коли на твою позицію готуються люди, це ж не обов’язково замість тебе. Ти можеш бути директором регіону, натомість виховати того, хто очолить сусідній регіон. Для керівника є обов’язковою участь у таких заходах, це своєрідне менторство: потрібно проводити час з учнями, передавати їм досвід і знання.

: Ви згадали, що 2016 року працівники з інших регіонів, як правило, не знали колег із центру. Щось змінилося відтоді?

М. Шелемба: Ми зробили акцент на тому, щоб кордони між людьми ставали все тоншими, а дистанція – усе меншою. Змушую всіх топ-менеджерів їздити регулярно в регіони. Були випадки, коли співробітники там говорили: «Ми вперше бачимо генерального директора за останні 15 років» або «До нас із Києва практично ніхто не їздить, хіба що адміністративний директор». Їздимо по черзі, на місцях проходять таунхоли, на яких збираються всі – від монтажника до директора регіону. На них ми транслюємо певні меседжі, а від людей, відповідно, отримуємо зворотний зв’язок – що працює, що не працює. Потім з’їжджаємося, збираємо все воєдино.

Наша мета – дати відповіді на всі питання, вирішивши щонайменше 50 % з них. Бо якщо хоча б половину питань не буде вирішено, поїздку можна вважати марною – поговорили та й усе. А так це стає дієвим інструментом підтримки міжособистісних обмінів у компанії, частиною нашої корпоративної культури.

Крім того, ми щопівроку проводимо зустрічі лінійного менеджменту, коли всі разом збираємося, розповідаємо, що відбувається в компанії, якою є стратегія, зміни. Так само транслюємо меседжі через лінійних менеджерів, а це 80-90 осіб. Таунхоли з ними відтепер проходять теж щопівроку, а починали – на етапі впровадження цієї схеми – з одного разу на квартал.

: Звучить цікаво…

М. Шелемба: Для нас розвиток команди й персоналу – пріоритет. У цьому запорука успіху бізнесу. Я пишаюся досягнутими результатами, і мені є про що тут розповісти, адже великий результат складається з багатьох невеликих шматочків.

У нас оновлено портал дистанційного навчання DataLab. Це в середньому 700 унікальних користувачів на місяць. Є також кілька обов’язкових тренінгів, наприклад, з інформаційної безпеки, який усі повинні пройти. DataLab оновили менше року тому, і нині вже дві третини працівників використовують онлайн-інструменти навчання. Наші співробітники отримали можливість самостійно впливати на матеріали, за якими навчаються, піднімати цікаві їм теми для обговорень та формувати ком’юніті, яке так їм необхідно.

Ми також беремо участь у знакових спортивних і культурних заходах країни. Організовуємо екскурсії для працівників: у замки їздили, у штольні спускалися, на Говерлу піднімалися… Ми почали з участі двічі на рік у бігових марафонах, додали цього року й велосипед, а наступного додамо плавання – і буде тріатлон.

Уже є і досягнення. Ми мали найбільшу корпоративну команду на велогонці «Київська сотка – 2018» – 19 учасників і понад 60 осіб групи підтримки. Працівники приходили сім’ями, з дітьми. 108 км досить складного маршруту – серйозний виклик, проте наша команда впоралася на відмінно. Перша участь у корпоративних велозмаганнях – і ІІ місце в загальному заліку серед корпоративних команд.

До того ж, іще є футбольна команда, яку заохочує компанія. Хлопці грають на корпоративних турнірах, перемагають. Частина працівників приходить щосуботи повболівати за них. Тож ми – активна й спортивна компанія, бо здорові люди є продуктивнішими й щасливішими.

: Як Ви оцінюєте інвестиційний клімат у країні?

М. Шелемба: Досить позитивно. Криза – пік можливостей, а будь-які зміни на ринку – це завжди можливість. Зараз у нас багато чого змінюється. Є рейтингові агентства, які поліпшили прогноз для України. Інвестиційні фонди, зокрема Horizon Capital, залучають додаткові кошти для інвестицій у країну. Якісно змінюється структура нашої економіки – вона відходить від сировинного типу, ІТ зростає: частка маленька, але швидко збільшується. Ми бачимо, що навіть класичні індустрії, наприклад,  агро, значно модернізуються, змінюються. Є величезне додаткове зростання потенціалу коштом поліпшення технологій. Складнощі є, але динаміка позитивна. Мені здається, що цей потенціал став значно вищим, ніж був два чи три роки тому. Це у всіх рейтингах Doing Business також відбивається. 2019 рік буде цікавим у зв’язку з політичною ситуацією, з виборами. Але фундаментальні основи української економіки говорять про те, що вона повинна зростати.

: Якими є плани компанії на 2019 рік?

М. Шелемба: Нині завершується дворічна цифрова трансформація, ми замінили та об’єднали багато ІТ-систем, і зараз має запуститися більшість із них. У нас буде чимало CRM, новий Workflow – система забезпечення виконання завдань. Філд-форс-менеджмент, коли зможемо відстежувати, де хто є зараз. Це допоможе нам піднятися на зовсім новий рівень. Service Desk – єдина точка контакту між постачальником сервісів і користувачами. Це все, що пов’язане з обслуговуванням клієнта, і замість того, щоб перебувати в різних системах, як було раніше, усе це віднині буде в одній. Відповідно, ми очікуємо істотне поліпшення ефективності, і це відчують клієнти.

Тому глобальне завдання на першу половину 2019 року – завершити цифрову трансформацію, її продукт зробити частиною нас, частиною того, як ми працюємо, щоб це вже було ефективно. Щоб уже ніхто після червня 2019 року не пам’ятав, як було раніше.

Також є амбітне завдання з підвищення ефективності й доходів. Ми за останні два роки зростаємо в середньому на 18-20 % на рік – різні сегменти по-різному, але загалом швидше за середні показники по ринку (наприклад, за ІІ квартал 2018 року порівняно із ІІ кварталом 2017 року). Так ось, у сегменті B2C (інтернет) зростання ринку становило 16 %, а зростання «Датагруп» – 32 %. У сегменті СМБ (інтернет) ринок піднявся на 8 %, натомість ми – на 45 %. У B2B наша частка досить стабільна – 45 %. Відповідно, завдання компанії – і надалі зростати швидше за ринок і водночас нарощувати ефективність і маржу. Навіщо нам це потрібно? Коли є високий запас ефективності, тоді є можливість інвестувати в нові технології, у поліпшення сервісу, і таким чином лідирувати не тільки тактично, а й стратегічно.

Читайте також: Формування чесних та прозорих правил гри починається безпосередньо із самого бізнесу

Читайте новини в нашому додатку!
Google Play: https://play.google.com/store/apps/details?id=ua.com.grodas.ldaily&hl=ru
App Store: https://itunes.apple.com/us/app/ldaily/id1354384907?l=uk&ls=1&mt=8

Зверніть увагу!
«СНН ГРУП» володіє винятковими авторськими правами на інформацію, розміщену в даній статті.
Автор має виключне право контролювати використання даного матеріалу, що означає заборону на використання даної інформації без його згоди. Під інформацією розуміються тексти, коментарі, фото, малюнки, інші матеріали.
Будь-яке використання матеріалу/інформації  або будь-яку його частину з даної статті без письмової згоди автора заборонено.
Під використанням розуміється копіювання, адаптація, рерайтинг, модифікація тощо. У разі виявлених порушень автор має право на захист авторських прав в порядку, передбаченому ст. 50-53 Закону України «Про авторське право і суміжні права».
  •  

Напишіть коментар